Le groupe Plastitek a longtemps été lié à l’automobile, avant de réorienter son site français vers la relocalisation de productions, pour le compte d’autres entreprises. Qu’est-ce qui a motivé ce virage ?
Une prise de conscience. Quand j’ai repris le groupe FMB en 2014, qui est ensuite devenu Plastitek après une croissance externe en 2018, l’ensemble reposait sur trois usines. Deux dans la Somme, l’une positionnée sur la conception de moules et l’autre dans l’injection plastique, ainsi qu’une usine roumaine créée pour accompagner l’équipementier automobile Valeo en Europe centrale, à sa demande. Le groupe était donc historiquement à la fois outilleur, injecteur et sous-traitant automobile franco-roumain. Nos activités d’injection dépendaient fortement de quelques grands clients automobiles. Or, venant moi-même de grands groupes automobiles, je connaissais bien le caractère cyclique de ce marché.
Comment le nouvel équilibre se compose-t-il entre les différentes activités du groupe ?
Plastitek pèse 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, pour 200 salariés. Avant le Covid, le groupe atteignait près de 40 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec 400 salariés, dont 300 en France. Sur ces 40 millions, environ 30 millions étaient réalisés en France, avec une forte dominante automobile. Ce secteur représentait près de 75 % de l’activité de notre site français, situé à Bouttencourt (dans la Somme, NDLR).
Cette part de l’automobile est retombée autour de 50 % à l’échelle du groupe, avec de forts contrastes pour nos trois sites : environ 13 % seulement en France, 50 % en Roumanie et encore 90 % en Turquie. En quelques années, Plastitek est ainsi passé d’un groupe très exposé à la sous-traitance automobile française à un modèle plus hybride, articulé entre relocalisation, spécialisation des sites et diversification sectorielle.
Quelle place cette activité de relocalisation prend-elle dans votre usine française ?
Elle est devenue majoritaire. En 2025, les productions relocalisées représentent 62 % du chiffre d’affaires de notre usine française, qui s’établit à 4 millions d’euros. C’est considérable. Le reste de l’activité se partage entre pièces pour l’automobile, le bâtiment, la plomberie et la gestion de l’eau, l’éclairage pour camions et engins. Nous avons aussi une clientèle d’industriels locaux, qui viennent chercher chez nous une compétence plastique complémentaire à leur savoir-faire métallurgique. Cette bascule a permis de compenser en partie la chute de l’automobile française, dont les volumes ont baissé d’environ 40 % depuis le Covid. Pour un sous-traitant de rang 2 comme nous, cela change complètement l’équation économique.
Cette baisse de l’activité automobile a-t-elle mis Plastitek en difficulté ?
Oui, en raison d’une opération de croissance externe majeure, réalisée dans le mauvais timing. En 2018, j’ai voulu accélérer notre développement en réalisant l’acquisition du groupe Gallez, un industriel de la plasturgie qui travaillait à 100 % pour l’automobile. Gallez nous a apporté des sites à Douvrin (Pas-de-Calais), Moncel-Lès-Luneville (Meurthe-et-Moselle) et en Turquie. Ce rachat a fait changer l’entreprise de dimension, mais il a aussi accru son endettement juste avant le choc du Covid. Or, dans la sous-traitance automobile, tout repose sur les volumes, indispensables pour amortir presses, moules et robots. Avec une chute de 40 % de la production, l’équation économique n’a plus tenu sur les sites de Douvrin.
Les structures françaises (Gallez, Gallez Outillages et Cityplast) ont donc été placées en redressement judiciaire fin 2023, avant une sortie par la cession. Juste avant le Covid, nous avions aussi remporté le marché des pièces plastiques pour les futures batteries électriques de la gigafactory ACC, à Douvrin, mais l’usine a du mal à monter en volumes…
Comment l’aventure de la relocalisation a-t-elle concrètement démarré ?
Le déclic est venu dès 2014, avec la hausse brutale du dollar face à l’euro. Certains industriels français qui achetaient massivement en Chine ont vu leurs coûts bondir de 20 % en quelques semaines. C’est à ce moment que le fabricant de matériel électrique Debflex nous a sollicités pour trouver une solution. Nous avons commencé à travailler sur les boîtes de dérivation, des produits à très gros volumes, et nous avons démontré qu’en repensant totalement le design, en réduisant la matière et en automatisant l’assemblage, le conditionnement et l’étiquetage, une production en France redevenait compétitive.
Comment ce premier projet s’est-il mis en place ?
Il a fallu presque deux ans entre les premières réflexions et la production, lancée fin 2015-début 2016. La clé n’a pas été uniquement de rapatrier une fabrication, mais de la reconcevoir. Si l’on se contente de prendre un moule pensé pour la Chine et de le poser sur une machine française, cela ne fonctionne pas économiquement.
"Je suis convaincu qu’aujourd’hui, contrairement à ce qu’on pensait il y a quinze ans, ce sont précisément les gros volumes qui ont le plus de chances de revenir en France".
Nous avons travaillé avec les équipes du client sur le produit lui-même et sur tout le process industriel. La robotisation a joué un rôle central, mais elle n’est rentable que sur des grandes séries. C’est pourquoi je suis convaincu qu’aujourd’hui, contrairement à ce qu’on pensait il y a quinze ans, ce sont précisément les gros volumes qui ont le plus de chances de revenir en France.
Cette première relocalisation a ensuite pris de l’ampleur pendant le Covid, avec l’explosion du bricolage. Nous sommes passés d’une ligne à deux lignes de production pour Debflex, qui est resté le premier client du site jusqu’en 2024.
Le Covid a-t-il accéléré ce mouvement dans d’autres entreprises ?
Très clairement. La deuxième grande vague de relocalisation est arrivée avec la désorganisation logistique mondiale. Bigben Interactive, un distributeur lillois d’accessoires de téléphonie et de jeux vidéo, cherchait une solution française pour ses coques de smartphones. Leur impératif, c’est la réactivité : entre la réception des données techniques des fabricants et la sortie commerciale d’un nouveau modèle de téléphone, il n’y a que quelques mois.
La Chine n’offrait plus cette sécurité logistique. Le démarrage a été très difficile : nous avions jusqu’à 80 % de rebuts sur les premières coques transparentes. Or, Bigben était prêt à accepter un léger surcoût par rapport à la Chine, mais pas à payer cinq fois le prix des produits chinois. Avec leur soutien, des efforts techniques et beaucoup de mises au point, nous sommes revenus autour de 10 %, ce qui est acceptable sur ce type de pièces.
Bigben est à présent notre premier client en France. Et ce partenariat ouvre déjà de nouvelles perspectives avec Nacon, sa filiale dédiée aux jeux vidéo, qui a investi dans une usine pour relocaliser sa production de manettes dans le Nord. Plastitek fabrique actuellement les moules pour ces manettes et produira aussi des pièces plastiques, dès cette année.
La récente entrée en redressement judiciaire de Nacon change-t-elle la donne ?
Non, ce qui pose problème, c’est plutôt leur activité d’édition de jeux vidéo, qui demande de lourds investissements sur un temps long, sans garantie de succès commercial. En revanche, leur activité de distribution d’accessoires de jeux vidéo est rentable. Nacon a investi près de 5 millions d’euros dans la création d’une usine nordiste en vue de produire une manette de jeux made in France, ce n’est pas pour faire demi-tour ensuite.
Votre stratégie pour le Made in France repose-t-elle sur la co-ingénierie ?
Exactement. Notre valeur ajoutée, c’est de travailler avec le client pour améliorer l’ensemble de sa chaîne de valeur. Le cas de Surflex, spécialiste des équipements de protection, l’illustre bien.
Pour leurs casquettes de sécurité, nous avons relocalisé en France la production de la coque plastique de protection. Mais surtout, nous avons intégré directement dans le moule la fonction scratch, qui permet ensuite de fixer la mousse et le textile. Avant, leur équipe devait acheter des patchs velcro séparés puis les coller manuellement.
La coque seule coûte un peu plus cher qu’en Chine, mais le client économise sur l’assemblage. Au final, le coût global reste compétitif, avec en plus l’argument commercial d’une fonction sécurité fabriquée en France. C’est typiquement le genre d’arbitrage qui rend la relocalisation viable.
Vous associez également cette stratégie à l’usage de matières recyclées. Est-ce un autre levier de différenciation ?
Oui, et pas seulement pour des raisons RSE. Nous utilisons déjà près de 30 % de matières recyclées dans les volumes injectés par le site français. Sur certaines pièces destinées à la plomberie et à la gestion de l’eau, la part de matière recyclée atteint même 70 à 100 %.
Sur le nouveau projet, avec Surflex, nous visons au moins 50 % de plastique recyclé sur les coques de sécurité, avec un partenaire du nord de la France capable de garantir une performance stable de la matière. Pour des pièces de sécurité, c’est indispensable.
Avoir recours à du plastique recyclé est un levier économique, cela permet de mieux valoriser les rebuts internes, de limiter les pertes, et de réintroduire de la matière dans le process. Comme la qualité il y a trente ans, la RSE devient une vraie piste de progrès financier pour l’entreprise.
Le Made in France est donc économiquement tenable ?
Oui, mais à une condition : investir en continu dans l’automatisation. Sur les trois dernières années, nous avons engagé au total deux millions d’euros sur le site français. Nos presses ont en moyenne six ans, elles sont toutes électriques, plus stables et surtout bien moins énergivores. Résultat, nous avons réduit notre consommation d’énergie de 40 % en trois ans, tout en améliorant la qualité et en limitant les rebuts.
C’est cette équation – robotisation, maîtrise des procédés, performance énergétique – qui rend le Made in France crédible. Je crois beaucoup, aussi, au potentiel de l’IA couplée à la robotique. Pour des pays à coûts élevés comme la France, la combinaison de robots de plus en plus autonomes et d’outils d’intelligence artificielle peut devenir un formidable levier de compétitivité industrielle.
Jusqu’où cette dynamique peut-elle porter le site français du groupe ?
Notre usine française réalise 4 millions d’euros de chiffre d’affaires et se reconstruit progressivement autour de la relocalisation. Retrouver à court terme les 30 millions d’euros que pesait autrefois la France serait ambitieux. En revanche, nous avons les compétences en conception produit, en industrialisation et en automatisation pour aller chercher encore de nouveaux marchés.
Nous prospectons activement dans les Hauts-de-France, en Normandie et plus largement dans le quart nord-ouest. À mes yeux, la baisse de l’automobile n’est pas une fatalité si l’on transforme l’outil industriel. Notre expérience prouve que la relocalisation n’est pas qu’un discours : chez nous, c’est déjà le moteur principal de la croissance en France.
