Au restaurant du Jardin de l’Orangerie, à Strasbourg, le symbole du 18 juin n’était pas anodin. Face à un parterre de chefs d’entreprise, Georges-Henri Mouton, ancien commandant du sous-marin nucléaire d’attaque Casabianca et du sous-marin nucléaire lanceur d’engins Le Triomphant, a déroulé une trajectoire hors norme : des profondeurs océaniques jusqu’aux plus hautes sphères de la stratégie nucléaire française, puis de la sûreté nucléaire à l’Institut de radioprotection et de sûreté nucléaire (IRSN).
Mais derrière le récit militaire, c’est bien une réflexion sur le leadership qui s’est imposée.
Dire où l’on va
"Le pire rôle du dirigeant, c’est de dire où il va." La formule, livrée sans détour, résonne comme un principe cardinal. Pour Georges-Henri Mouton, qu’il s’agisse de commander 110 marins en patrouille ou de piloter une organisation complexe, la première responsabilité consiste à fixer un cap clair.
Dans un sous-marin nucléaire, l’exigence est absolue : la mission peut durer plus de 70 jours, sans visibilité sur la date de retour, avec un équipage vivant au rythme des quarts et de la fatigue accumulée. Dans cet univers clos, l’incertitude n’est pas une variable : elle est le cadre.
La préparation comme actif stratégique
Sous l’eau, l’erreur coûte immédiatement. Mouton insiste : la préparation n’est pas supérieure à l’action, mais elle conditionne sa qualité. Chaque scénario est simulé, répété, éprouvé.
Une logique qui trouve son miroir dans l’industrie. Anticiper les ruptures d’approvisionnement, les chocs énergétiques ou les bascules technologiques relève du même impératif : disposer d’outils, de réflexes et d’équipes prêtes.
"La préparation donne les outils. Mais il ne faut jamais en être esclave", rappelle-t-il. Car dans le réel, aucun cas ne se présente exactement comme prévu.
La confiance comme infrastructure invisible
Autre pilier : la confiance. "Dans la Marine, l’autorité ne repose pas seulement sur le grade, mais sur la compétence perçue et la capacité à écouter. Un ordre se discute avant d’être donné ; une fois décidé, il s’exécute", explique l’Amiral.
Pour l’ancien commandant, cette mécanique vaut aussi en entreprise : permettre la contradiction, absorber les signaux faibles, puis trancher. "Si vous faites une erreur, vos équipes doivent pouvoir vous tirer par la manche."
Dans un moment où les industriels naviguent entre tensions géopolitiques, transitions énergétiques et pression réglementaire, la leçon est limpide : le commandement, qu’il soit naval ou économique, reste d’abord un exercice de lucidité.
