Pourquoi décidez-vous d’entamer une carrière dans la Marine ?
Je fais partie de la génération de ceux qui ont fait leur service militaire, et j’avais demandé à effectuer le mien dans la Marina Nationale. Je sortais des études, pas très longtemps après la sortie du film Top Gun. J’ai décidé d’effectuer mon service dans le même domaine, dans l’aéronaval. J’ai été affecté à l’école de chasse embarquée, donc le Top Gun français. Les jeunes pilotes de la Marine y apprenaient à devenir pilotes de chasse. J’étais un appelé, donc je n’étais pas du tout pilote, mais ça m’a donné le virus. C’est là que j’ai décidé de concilier les deux, c’est-à-dire ma carrière qui a commencé dans le BTP, et la réserve opérationnelle. Dans l’Armée, j’ai beaucoup exercé en lien avec les jeunes, pour des préparations militaires. Je me suis aussi occupé de relations publiques, en utilisant mon carnet d’adresses professionnel. Et puis, il y a les missions, où l’on est déployé par l’Armée. Aujourd’hui, je travaille également dans le renseignement militaire. Professionnellement, je suis directeur régional référent Grand Est pour Enedis depuis presque deux ans, et j’ai travaillé pour plusieurs autres grands groupes, dont EDF.
Comment faites-vous cohabiter ces deux professions ?
Ces deux postes ont cohabité presque dès le début de ma carrière dans le BTP. Dans la réserve opérationnelle de la Marine, nous avons des contrats de 5 ans, où l’on s’engage sur un nombre de jours défini. Sur ces périodes, je bascule sous contrat militaire : donc je suis payé et je passe en sécurité sociale militaire. C’est une parenthèse dans la vie civile. Souvent, il n’y a pas de transition entre les deux postes. Sur le bateau, c’est non-stop, il n’y a pas d’arrêt. Contrairement aux militaires de l’active, après le retour, 48 heures plus tard, je suis dans mon bureau en train de refaire mon boulot classique. Au début, c’est déstabilisant. Mais, quand je rentre de mission, je suis encore dans l’état d’esprit de l’Armée. Et du coup, je prends plus rapidement des décisions. En plus de ces jours définis, je suis mobilisable par l’Armée. Donc, sous 24 heures ou 48, je dois partir, si on me le demande.
L’Armée a-t-elle contribué à votre évolution professionnelle ?
Dans ma carrière professionnelle, j’ai commencé assez vite à faire du management. J’ai commencé comme chargé d’affaires : j’avais des équipes terrain à manager pour réaliser les chantiers. Quand on est jeune diplômé d’école, on n’a jamais fait de management de cette manière-là : sur ce point, l’Armée m’a bien aidé. Dans la Marine, on donne beaucoup plus vite des responsabilités à un jeune cadre que dans le privé. Alors que quand on entre dans une entreprise, souvent même en jeune cadre, tout de suite, on n’a pas le même niveau de responsabilité. Je pense que mon évolution professionnelle est due à des capacités managériales que j’ai certainement développées grâce à l’Armée.
Plus encore, quand on gère une crise majeure, comme ça peut arriver chez Enedis, il faut se mettre "en mode crise". C’est exactement la même méthode qu’en opération. Dès qu’on bascule en mode crise, nous avons recours à du management directif parce que là, il n’y a pas le temps de tergiverser. Comme dans la Marine. Dans ma carrière, j’ai piloté le rachat de Dalkia, un gros groupe qu’on a racheté à Veolia et qu’on a intégré dans EDF. Il fallait le gérer, il fallait le racheter, faire des offres, négocier. Je me suis retrouvé devant la Commission européenne quasiment tout seul, avec un avocat et une juriste avec moi, et quinze fonctionnaires européens en face de nous : c’est la Commission antitrust pour prouver qu’on ne faisait pas un conglomérat quand on rachetait cette entreprise. Je pense que l’Armée m’a permis de garder mon sang-froid.
Comment utilisez-vous les acquis de l’Armée chez Enedis ?
Enedis, c’est une entreprise qui a une mission de service public, comme l’Armée : dernièrement, 50 salariés volontaires du Grand Est sont partis à Mayotte pour aller dépanner le réseau. Cette mission de service public est commune à ces deux professions. L’Armée m’a permis d’avoir un sens du collectif, et de changer mon mode managérial. Je ne veux pas de mercenaires qui vont marcher sur leurs collègues pour réussir. C’est le collectif qui marche. Pour garder le sens des réalités, l’autre méthode que j’utilise est de conserver une forte présence sur le terrain. Cela m’évite qu’on me dise ce que j’ai envie d’entendre, en parlant directement avec les équipes de terrain.
Deux ou trois fois par an, nous avons nos réunions managériales, qui réunissent les 200 managers de la région sur une journée entière. Je fais souvent intervenir un militaire de l’active pour qu’il leur parle de son expérience managériale. J’ai aussi fait intervenir quelqu’un d’un commando. Et, prochainement, je vais faire intervenir quelqu’un de l’Armée de l’air. L’objectif, c’est de renforcer la dominante managériale, sur la direction régionale d’Enedis. C’est très important que n’importe quel agent se sente responsabilisé, à tout niveau, jusqu’au plus bas.
Ces initiatives ont-elles motivé d’autres salariés d’Enedis à s’impliquer dans la réserve ?
J’ai signé une convention entre Enedis, l’administration de la Défense et avec l’officier général de zone de Défense, le général Meyer à Metz, qui commande toutes les armées du Grand Est. L’objectif est que les réservistes du Grand Est d’Enedis puissent poser des jours supplémentaires au-delà des 5 que les entreprises leur accorderont. Je veux favoriser tout engagement citoyen des agents d’Enedis. Que ce soit de la réserve, des sapeurs-pompiers, des élus… Pour une entreprise comme Enedis, c’est important d’avoir des agents qui ont un rôle citoyen. Ce sont des salariés plus épanouis et plus ancrés dans leur territoire.
Pourquoi avez-vous décidé de coécrire un livre sur le sujet ?
En 2016-2017, avec un ami, nous avons organisé une manifestation à Strasbourg, en lien avec le Medef. À l’époque, l’objectif était de montrer qu’il n’y a pas de cloisons entre le management et le commandement. Les mots sont différents, mais la méthode est la même. Via le Medef, j’ai invité tous les grands chefs d’industrie de la région, et j’ai fait venir des hauts décideurs de la Marine, pour une table ronde qui s’appelait "Les capitaines d’industrie rencontrent la Marine en Alsace". Ils se sont rendu compte qu’en fait, ils faisaient exactement le même travail. À l’issue de cet évènement, nous avons, avec cet ami, décidé d’écrire un livre ensemble. "Leader" raconte l’histoire d’un dirigeant d’entreprise et d’un haut gradé militaire qui se retrouvent par hasard dans un pays qui ressemble à l’Afghanistan. Cette histoire nous a permis de dégager huit clés de leadership.
