" Aller chercher les meilleures expériences ", voilà l’ambition d’Entreprise du Futur, posée par son directeur général, Alban Guyot, en ouverture de la rencontre organisée le 4 juin à Marseille. Le réseau d’accompagnement des dirigeants de PME et d’ETI fête cette année ses dix ans d’existence avec une tournée en cinq étapes, entamée fin 2024 – Mulhouse, Lille, rennes, Bordeaux et la cité phocéenne – avant le grand rendez-vous lyonnais du congrès les 1er et 2 juillet. Cinq occasions de partager les retours d’expérience de dirigeants emblématiques sur le thème de la transformation des entreprises. À Marseille une quinzaine de témoins se sont succédé sur la scène de La Coque, tiers lieu d’innovation et d’événementiel à la Joliette, devant un public d’une centaine de dirigeants. Au centre des débats de la matinée : la bonne " orchestration " de la croissance d’une société, par l’innovation, les compétences, les technologies… ou tout simplement la détermination de l’entrepreneur.
Stéphane Corteel, PDG du groupe Snef créé en 1905 à Marseille, a ouvert les échanges en livrant une première clé pour s’affranchir d’une " logique de l’instant " liée aux crises récurrentes qui impactent le quotidien : prendre pour " boussole " le temps long. " Je suis seulement le quatrième directeur général de l’entreprise en 120 ans. C’est le moteur de notre histoire " confie-t-il.
Valoriser le droit à l’erreur
Autre leçon à méditer, l’aptitude à accepter " le droit à l’erreur ", fil rouge du débat sur l’innovation. " Quand on veut innover, l’échec n’est pas un stigmate. Ne pas le bonifier peut être castrateur " ose ainsi Guillaume Anelli, directeur exécutif du lyonnais Visiativ. Paul Lasserre, responsable de l’IA générative chez AWS, division " cloud " d’Amazon, abonde, fort d’une activité nourrie de ruptures technologiques : " Des paris coûteux qui échouent peuvent créer un cercle vertueux ". Pour accroître réactivité et productivité, Florian Thomines, directeur général d’Iqanto, expert en solutions numériques et robotiques (groupe Snef) à Aix-en-Provence, recommande, lui, de réunir au plus tôt salariés et clients dans le processus d’innovation technologique. " Chaque discussion fait bouger une idée " affirme-t-il.
Mieux exploiter ses ressources humaines
Pour croître il faut innover c’est entendu mais en combinant au mieux compétences et talents, puisés en interne ou recrutés à l’extérieur. C’est pourquoi Fabrice Rudondy de NIM Europe (cabinet parisien de management de transition) loue à la fois les vertus de son métier qui apporte un regard extérieur pour conduire les changements et " aller plus vite ", et la capacité du dirigeant à déléguer " pour faire grandir les gens ". Pour Charline Bresse, directrice générale du groupe lyonnais Lavorel Hôtels, la cohésion des équipes se travaille par la formation des managers, dont les carences expliquent souvent les départs d’employés plus que des insuffisances de rémunération. Christine Riou-Feron, présidente de l’entreprise normande Riou Glass qui s’est développée par croissances externes, souligne quant à elle la difficulté pour une entreprise à absorber des cultures hétéroclites. C’est pourquoi Riou Glass a opté pour une approche partenariale dans ses participations croisées avec d’autres sociétés et pour l’actionnariat salarié. " On était une famille de sang, on crée une famille de sens " affirme-t-elle. Son partenaire de la Ciotat, Sigma Industries, se reconnaît dans cette démarche acquiesce son dirigeant Guillaume Morand, qui dit se sentir moins isolé dans ses choix, pouvoir valoriser des complémentarités et dynamiser son expansion.
Miser sur la confiance
L’attention portée à l’évolution des salariés s’avère d’autant plus primordiale pour Anaïs Kahn (du cabinet parisien de conseil RH Convictions RH) que l’essor du télétravail risque de diluer leur implication. " La promesse de l’employeur peut attirer des personnes qui n’ont pas les mêmes envies mais qui peuvent avoir le même projet " assure-t-elle, pour trouver un équilibre entre besoin de collectif et aspirations individuelles. Kristina Milojevic, de l’américain Workday (solutions Cloud de gestion financière et de ressources humaines), encourage, elle, à responsabiliser ses collaborateurs sur les projets qu’ils proposent pour qu’ils progressent en les portant eux-mêmes. Elle voit dans l’IA un outil pour cerner les atouts et les manques de chacun. Sébastien Lovy, PDG du varois Intermédical (distribution de médicaments), pousse l’état d’esprit encore plus loin : " Je pars du principe que l’homme est bon et veut bien faire. Je fais confiance à 100 % et fais en sorte que mes salariés s’approprient l’entreprise et qu’elle leur appartienne. Ils développent leur métier comme ils l’entendent, dans une transparence totale ". Un choc de management qu’a voulu insuffler Guillaume de Foucaud en prenant la direction de l’épicerie fine Maison Brémond 1830, à Aix-en-Provence, après une carrière aux États-Unis. " Mais j’ai senti que dans une PME, les gens ont besoin d’un cadre. Avoir une culture horizontale est un grand défi ".
Assumer pleinement ses choix
En conclusion des débats, Philippe Véran, président de Biotech Dental (implants et prothèses dentaires) à Salon de Provence, en appelle à ses pairs pour qu’ils se fassent d’abord confiance à eux-mêmes et à leur instinct pour maximiser leurs chances de croître. " Soyez certains de vos convictions, ne regardez pas les concurrents, les banquiers, les conseils et restez droits dans vos bottes, assène l’iconique dirigeant, adepte du made in France. Si j’avais dû écouter tout le monde, je n’aurais rien fait. Le risque de l’entrepreneur est tellement propre et personnel qu’il vaut mieux décider soi-même et aller jusqu’au bout. Je n’ai pas d’autre logique que l’amour de l’entreprise et des gens qui sont dedans. Ce qu’on sait faire, c’est entreprendre et avancer avec des collaborateurs qui nous font confiance. Alors, avançons ! ".
