Comment se porte le groupe Riou Glass ?
Riou Glass subit depuis septembre 2023 une baisse importante de son carnet de commandes, liée à la chute du secteur du bâtiment en France. Ce phénomène est accentué par une situation politique française instable et un contexte géopolitique incertain. C’est pour cela que nous avons tenu à diversifier les pays dans lesquels nous sommes implantés, parce que les cycles de crise n’y sont pas identiques. Si la Belgique vit aussi une période de crise, elle est d’une autre mesure que celle qui sévit en France et l’Espagne n’est pas en crise, le marché y est toujours dynamique… Cela ne compense pas le manque à gagner en France, mais ça amortit un peu le choc.
Votre entreprise familiale normande est effectivement devenue en l’espace de quelques années une véritable ETI européenne. Quelle est sa dimension ?
Le groupe réalise 270 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 1 400 collaborateurs, y compris les partenariats, pour deux grandes activités, la production de verre et la transformation du verre qui est notre métier historique. Nous produisons 100 000 tonnes de verre par an, nous le transformons et nous en revendons une partie sur les marchés français, belge, espagnol, italien…
Combien de sites industriels avez-vous ?
Nous avons vingt-trois sites industriels, quatre en Belgique, un en Espagne, le reste en France.
Riou Glass a été créé par vos parents Pierre et Christiane Riou en 1979. Vous avez repris la direction de l’entreprise en 2022, avec votre frère. Comment s’est faite cette transmission ?
J’ai intégré l’entreprise en 2011. À l’époque, mon père voulait devenir producteur de verre. En 2012, nous nous sommes associés pour cela au groupe Saint-Gobain et nous avons ouvert notre capital à Bpifrance pour réaliser cet investissement. C’était un moment très structurant pour l’entreprise et je me sentais prête à rejoindre ma famille. Ensuite, le passage de relais s’est fait en deux temps : mes parents m’ont d’abord transmis leurs pouvoirs en 2019. À l’époque, mon frère vivait au Canada, le choix s’est donc fait tout naturellement, Nicolas est devenu administrateur indépendant et moi présidente opérationnelle du groupe. Bpifrance est sortie du capital fin 2019 et nous sommes redevenus une entreprise à l’actionnariat entièrement familial. En 2022, nous avons fait entrer à notre tour de table, en position minoritaire, le fonds d’investissement For Talents qui accompagne les transmissions familiales. Mes parents nous ont alors transmis, ainsi qu’à nos enfants, le capital qu’ils détenaient. Mon frère et moi sommes aujourd’hui majoritaires.
Vous avez réalisé de nombreuses croissances externes en France et en Europe au cours des dernières années, est-ce une stratégie pérenne ?
Depuis ma nomination, nous avons repris à ce jour dix entreprises, quatre en Belgique, une en Espagne, trois en France et nous avons un partenariat avec une entreprise présente à la Ciotat et en Corse. La croissance externe fait partie de notre ADN.
Comment choisissez-vous les structures à reprendre ?
À la base, il y a toujours une rencontre avec les dirigeants des entreprises, ensuite, il s’agit pour nous d’enrichir notre gamme et de mailler notre territoire.
Comment gérez-vous leur intégration ?
En France, les sociétés qui sont reprises sont intégrées dans le groupe, nous avons une équipe qui se charge de faire les branchements nécessaires sur tous les sujets – informatique, process, achats… À l’étranger, les sociétés restent autonomes et leurs dirigeants peuvent demeurer actionnaires à nos côtés, faire partie de la gouvernance. Nous leur laissons le choix…
Comment avez-vous géré votre hypercroissance – 500 % en dix ans ? Avez-vous revu votre organisation ?
Nous n’avions rien changé depuis 2019, nous fonctionnions à deux avec mon directeur général en nous répartissant assez naturellement les sujets en fonction de nos appétences, et puis finalement, cet été, nous avons remis à plat notre gouvernance, car ce n’était plus possible. Jusqu’à il y a quelques semaines, nous n’avions pas de comité de direction, avec ses rituels, son partage de données. Mais désormais, compte tenu de la taille du groupe, nous avons besoin d’une nouvelle efficience.
L’entreprise s’est également construite au fil des années sur sa capacité d’innovation, notamment technologique...
L’innovation produit a toujours été un marqueur fort chez Riou Glass. Nous continuons de travailler avec nos clients, d’être à l’écoute de leurs besoins. Nous innovons également dans nos process en introduisant de la robotique et de l’intelligence artificielle. Toutefois, l’innovation n’est pas que technologique, elle est aussi sociale et managériale, organisationnelle, etc. Il s’agit de promouvoir en interne un management équilibré, pour réussir à mettre la bonne compétence au bon endroit, pour faire correspondre les envies des collaborateurs et les besoins de l’entreprise, et pour que les talents puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. Nous avons aussi ouvert le capital de l’entreprise à tous nos collaborateurs français pour leur donner l’opportunité d’être propriétaires de leur outil de travail, d’en prendre soin et de le transmettre aux générations futures. Cela nous oblige à être transparent sur la vie de l’entreprise, sur les chiffres, sur là où on veut aller. Par ailleurs, nous avons créé une académie interne pour former nos collaborateurs régulièrement.
Autre grand défi à relever pour une entreprise industrielle comme la vôtre, celui de la transition environnementale. Et notamment du traitement et du recyclage de vos déchets.
C’est un peu notre cheval de bataille. Pour produire du verre, il faut du sable, or ce n’est pas une denrée inépuisable. Nous devons donc utiliser du verre recyclé. Pour cela, nous avons cocréé une structure qui s’appelle Menrec, pour menuiserie recyclage, qui collecte les menuiseries en fin de vie, les démantèle, trie les matières — le bois, l’aluminium, le PVC et le verre – et les recycle. Le verre est recyclable à l’infini. L’utilisation du verre recyclé permet en outre de réduire la température nécessaire dans les fours à 800 degrés contre 1 600 degrés avec du sable.
Ce recyclage du verre doit en outre se faire à l’échelon local pour réduire l’impact du transport. C’est pourquoi nous voulons créer un réseau national pour mailler le territoire et industrialiser les process.
