Damartex voit rouge. Mis en difficulté par les revirements du marché depuis la crise Covid, le groupe nordiste de 3 200 salariés, à la tête de neuf marques spécialisées dans la distribution auprès des séniors de produits de prêt-à-porter, d’équipements de la personne, de décoration et de santé, prend des mesures fortes au travers d’un nouveau plan stratégique, baptisé Dare Act Impact 2026. Avec un chiffre d’affaires à 650 millions d’euros sur la période 2022-2023, les résultats de Damartex accusent une baisse de 9,5 % par rapport à l’année précédente, elle-même déjà en perte de vitesse comparée à l’année 2020-2021. Surtout, après quatre trimestres en négatif, Damartex est cette année déficitaire, et voit son Ebitda passer de 8,9 millions d’euros l’année dernière, à -0,9 million cette année.
"Nous avons connu un exercice sportif, difficile, et les résultats ne sont évidemment pas ceux que nous espérions. Nous avons choisi de faire le dos rond, et d’opter pour la sécurisation, au travers d’un plan de refinancement et d’un nouveau plan stratégique, avec des décisions importantes. Nous sommes confiants sur le fait que nous avons une carte à jouer sur le marché de la silver économie," commente Patrick Seghin, le PDG de Damartex. Dans le courant de l’été, le groupe a en effet restructuré sa dette, passée au cours de l’exercice de 48 à 81,9 millions d’euros. Fort de son nouveau plan, il a obtenu le soutien de la famille Despature, qui détient 77 % de son capital. Mais aussi de ses partenaires bancaires, qui le suivent dans son projet, dont la pierre angulaire est de renouer avec la rentabilité. Avec deux promesses : retrouver un Ebidta positif, à 40 millions d’euros, dès 2026, et réduire l’endettement de 40 %.
Réduire les coûts avec la mise en vente d’Afibel
Pour y parvenir, les mesures d’économie sont de mise. La plus marquante est sans doute, la mise en vente de la marque nordiste Afibel, entrée dans le giron du groupe en 2010. Le VADiste spécialisé dans les vêtements seniors, qui emploie 250 personnes à Villeneuve d'Ascq, est en difficulté depuis plusieurs années. Il réalise en 2023, 63 millions de chiffre d’affaires, et affiche un Ebitda négatif à -5 millions d'euros.
"C’est difficile de supporter toutes nos marques, et depuis deux ans, les pertes d’Afibel sont trop importantes. Pour autant, nous croyons dans la pertinence du repositionnement amorcé vers la grande taille, et depuis sa mise sur le marché, nous avons reçu plusieurs marques d’intérêt. Nous prévoyons de conclure la vente d’ici la fin janvier 2024, puis d’accompagner le repreneur", détaille Patrick Seghin.
Par ailleurs, Damartex ferme le bureau d’achat créé en 2019 à Shanghai pour accompagner le lancement de son pôle "Home & Lifestyle", et travaille sur ses frais fixes. Des cadres dirigeants sont ainsi sur le départ, tandis que des synergies sont à l’étude entre les différents pôles et sites. Dans le Nord, Damartex réduit le nombre de ses implantations, avec la mise en vente de l’immeuble de l’avenue de la Fosse aux Chênes, à Roubaix. Les salariés seront répartis entre les deux autres sites régionaux du groupe.
"En restructurant nos frais fixes, et en gagnant en agilité sur la gestion de nos stocks et collections, nous visons des économies récurrentes de 9 millions d’euros annuels", annonce Patrick Seghin.
Renforcer la diversification
Amorcée en 2020, la diversification de Damartex vers les services liés au maintien ou aux soins à domicile prend toute sa place dans ce nouveau plan stratégique. Face à un marché textile en berne, le pôle "healthcare" fait d’ores et déjà figure de locomotive, en affichant une croissance de +14,3 %, pour un chiffre d’affaires global de 41,1 millions d’euros. Limitée pour le moment à 6 % du chiffre d’affaires du groupe, sa part va mécaniquement augmenter avec la vente d’Afibel, qui en représente à elle seule, 9,7 %. Et le pôle, qui est en phase de consolidation après 8 acquisitions en quatre ans, va poursuivre son développement de façon organique. "Les métiers de la santé sont tout nouveaux pour nous, mais nous sommes convaincus que notre expérience et nos logiques de distributeur peuvent nous apporter beaucoup dans ce secteur. Par ailleurs, nous nous retrouvons dans un environnement où la recherche du profit avant tout guide beaucoup de nos concurrents. Nous voulons mettre le patient au cœur de notre démarche, avec peut-être un peu moins de rentabilité que d’autres, mais une expérience de suivi bien meilleure," assure le dirigeant du groupe, qui s’est donné pour mantra d’être "du côté des seniors".
Les services proposés par Damartex sous la marque Almadia, en BtoC et BtoPharma, sont déployés dans une moitié de l’Hexagone. D’ici trois ans, l’ensemble du territoire devrait être couvert, grâce à un doublement de la force commerciale, qui va passer de 12 à 24 personnes. C’est le principal investissement annoncé pour les années qui viennent, pendant lesquelles le groupe va plutôt jouer la sécurisation. Ainsi du côté du pôle "Home & Lifestyle", qui regroupe trois sites e-commerce de produits pour la maison, aucune mesure n’est annoncée malgré des résultats en retrait. Le pôle, qui représente 17 % du chiffre d’affaires du groupe, réalise sur l’exercice un chiffre d’affaires de 111 millions d’euros, en baisse de -24,8 %. "C'est un pôle qui a cartonné il y a deux ans. Nous vivons le contrecoup de cet effet Covid, mais nos plateformes et leur positionnement sont fondamentalement solides, nous n’avons pas d’inquiétudes", balaye Patrick Seghin.
Garder le textile au cœur
Malgré sa diversification vers le service, le cœur du groupe reste la marque historique Damart, qui avec 403,4 millions d’euros de chiffre d’affaires, représente 62 % de ses revenus. Son pôle "Fashion" comprend également Xandres (32 M€ de CA, +22 % de croissance sur la période), la marque d’habillement haut de gamme de Damartex, distribuée au Bénélux et en Allemagne. Le pôle représentera, après la cession d’Afibel, quelque 435 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Malgré un recul de -5,9 % sur l’exercice, "Damart reste forte et bien implantée", se félicite Patrick Seghin. Remise sur le devant de la scène l’hiver dernier, avec la baisse du chauffage dans les foyers, Damart compte regagner des parts de marché grâce à des campagnes de publicité TV et radio. Surtout, la marque mise sur le bouche à oreille et veut voir progresser son NPS (Net Promoter Score), soit le niveau de recommandation par ses clients. Pour cela, elle développe un modèle "Omni Touch Point", pour créer une cohérence totale entre chaque point de contact, depuis ses 150 magasins à ses trois call centers, en passant par son site web, ses réseaux sociaux ou ses catalogues, jusqu’à la livraison. Une vision du service client qui devrait à terme être étendue à l’ensemble des entités du groupe.
