Le Journal des Entreprises : Qu’est-ce qui explique la baisse de 2,8% par rapport à 2016 du chiffre d'affaires de Fleury Michon (717 M€) ?
Régis Lebrun : On a subi deux déséquilibres importants ces derniers mois. D’abord, la constitution en 2015 de super centrales d’achat par les distributeurs qui a pesé sur nos prix de vente. C’était le but, mais cela s’est cumulé avec une augmentation du coût des matières premières sans précédent, notamment sur le jambon de porc. Nous étions incapables de répercuter cette hausse du cours au distributeur. Cela nous a coûté 45 millions d’euros.
Quel est votre plan pour sortir de cette crise ?
R. L. : Nous avons levé le pied sur les promotions. Nous avons aussi lancé en interne un plan pour améliorer la marge de 43 millions d’euros. Nous nous sommes réorganisés en interne. Le comité de direction est passé de 15 à 5 personnes de manière à être plus agile, à réduire le « time to market ». Nous avons aussi demandé un effort momentané à nos équipes. Nous leur demandons de travailler un peu plus le samedi sans compensation de salaires.
Vous n’êtes pas le seul acteur agroalimentaire à traverser une période difficile, comment voyez-vous l’avenir ?
R. L. : Nous testons des nouveaux produits et des nouveaux modes de distribution. Nous lançons O(de), une gamme de boissons à mi-chemin entre la tisane et le bouillon vendue dans l’hôtellerie haut de gamme, les spas, les thermes, les salles de sport et sur internet. Nous voulons développer le bio, le végétal et le « snacking sain » tout en renforçant la proximité avec le consommateur. La grande distribution est en mutation. Il faut redonner au consommateur, qui vit souvent seul, en milieu urbain, l’envie d’aller dans les supermarchés, avec des prestations complètement différentes. Ce sont autant d’opportunités pour nous.
C’est-à-dire ?
R. L. : Nous testons actuellement la mise en place de kiosques à l’intérieur même des supermarchés, en nous inspirant des kiosques à sushis qui existent depuis plusieurs années. L’idée est de vendre des plats de salades ou jambon qui seraient préparés et consommés sur place, sur un comptoir. Deux kiosques sont en test chez Carrefour. Nous voudrions en créer 38 d’ici la fin de l’année. Il y a un réel besoin dans les hypermarchés de grande taille. La vocation de ces magasins va changer. Les distributeurs commencent à en prendre conscience.
Vous comptez donc ouvrir des restaurants au sein des supermarchés ?
R. L. : Nous n’excluons pas d’avoir des comptoirs et de mettre en scène nos produits dans des lieux où il y a du flux. L’objectif est d’ouvrir 150 points de vente d’ici à la fin de cette année. À Paris, dans onze enseignes Carrefour de proximité, nous testons la gamme Par ici, un menu avec entrée, plat et dessert renouvelé tous les jours et préparés en ville. Le but est d’aller concurrencer les prêts-à-manger et ce flux de personnes qui ne va pas dans les supermarchés de proximité. Nous commençons à tester nos produits dans des restaurants d’entreprises. Parallèlement, nous allons ouvrir un deuxième point de vente Jargus à Nantes, un concept de restauration rapide qui sert des produits frais dans des bocaux, lancé par une ancienne collaboratrice. Ces produits seront aussi bientôt vendus en grandes et moyennes surfaces.
Vous venez d’ouvrir, l’été dernier, une usine près de New York. Quelles sont vos ambitions aux États-Unis?
R. L. : À l’international, les États-Unis sont notre deuxième axe de développement après l’Italie. L’usine est située à 20 minutes de New York et réalise des plats cuisinés italiens. Nous l’avons ouverte avec notre partenaire Beretta. Les produits italiens ont un succès incroyable aux États-Unis. Les consommateurs américains connaissent l’ultra frais et les surgelés mais pas le pasteurisé. Nous voulons tester. Parallèlement, en Italie, où nous sommes leader du rayon traiteur, nous venons d’acquérir une société qui fait des antipasti et des pâtes farcies qui devraient nous faire monter à 200 millions d’euros de CA.
