Votre entreprise Indy (220 salariés ; environ 45 M€ de CA) développe et commercialise une application de gestion tout-en-un pour les indépendants, quels sont vos objectifs ?
Depuis 2016, date de notre création, nous permettons aux indépendants de créer leur entreprise, gérer leur comptabilité et leurs déclarations via notre application de gestion tout-en-un. Nous avons levé 40 millions d’euros de fonds en 2023 et visons le million d’utilisateurs en 2027, pour 300 salariés fin 2025.
Vous êtes donc en pleine croissance, quels sont vos besoins de recrutement ?
Nous avons recruté 120 personnes en 2024. Ce qui représente environ 4 000 entretiens. Et nous allons encore en recruter de 80 à 100 cette année. 50 % des postes à pourvoir seront affectés service client, 30 % à la partie développement (développeurs et ingénieurs) et 20 % pour le marketing et les ventes.
Pourquoi et comment concentrez-vous une grande partie de vos efforts sur le recrutement ?
Notre croissance dépend de la qualité de nos salariés. Nous avons une équipe de talent acquisition de 6 personnes spécialisées par métier, qui valident chaque étape du processus en s’appuyant sur une liste de critères obligatoires et optionnels. C’est le cœur de notre métier, que nous ne voulons pas déléguer à un cabinet de recrutement. Nous donnons aussi au candidat la possibilité d'échanger avec 2 salariés à des postes similaires à celui pour lequel il postule pour qu'il évalue, lui aussi, la société.
À côté des compétences techniques, quels traits de caractère privilégiez-vous ?
Nous avons de fortes exigences sur leur performance et sur les compétences au sens large de nos équipes. Mais tout aussi important, nous recherchons des personnes en adéquation avec les valeurs d’Indy. Pour nous, l’humilité, l’empathie sont des qualités importantes, comme le fait d’être passionné et perfectionniste jusque dans la rédaction d’un mail parfaitement orthographié.
Comment attirez-vous et fidélisez-vous dans un marché concurrentiel comme celui des ingénieurs ?
Nous avons une organisation très décentralisée qui responsabilise les salariés. C’est plus motivant pour les équipes qui voient l’impact de leur travail. Les décisions doivent être laissées à des leaders que nous appelons dans notre jargon interne des "informed captain". Leur travail porte bien souvent sur des sujets transversaux sur lesquels les équipes collaborent grâce à des outils numériques. Le rôle du manager consiste, lui, à transmettre l’information et à vérifier que les rouages de l’entreprise fonctionnent bien.
Et pour les conditions de travail ?
Nous avons choisi des bureaux agréables dans le 3e à Lyon, un bâtiment avec un roof top. Nous organisons 3 soirées dans l’année pour récompenser les équipes après la rude période des clôtures des comptes en début d’année.
De façon générale, nous essayons de diffuser des valeurs communes autour de la bonne entente et du bien-être, avec la possibilité de bénéficier gratuitement de massages ou de se réunir autour de bars à chamallow.
Comment réussissez-vous à créer une cohésion d’équipe avec les jeunes salariés (28-30 ans de moyenne d’âge chez Indy) souvent très attachées à leur liberté ?
Pour le télétravail, il y a une norme à la base : 2 à 3 jours par semaine au bureau à Lyon et à Paris où sont localisés 10 % de nos effectifs (au bureau). Mais en réalité, nos salariés font ce qu’ils veulent, hormis pour ceux du service client (30 % des effectifs) qui sont 100 % à distance. Nous leur demandons de venir au moins une fois par mois au bureau.
Quels sont les autres avantages ?
Nos salariés utilisent des cartes professionnelles pour leurs frais et sont donc dispensés d’avancer ces dépenses. Nous avons mis en place un congé exceptionnel dès 5 ans de présence dans l’entreprise, ce qui revient à accorder une semaine de congé en plus une fois tous les 5 ans.
Une dizaine de personnes l’ont pris depuis la création d’Indy en 2016.
N’y a-t-il pas des risques à être trop libéral ?
Je ne pense pas si on soupèse les effets induits du contrôle et du sentiment de perte de liberté sur la motivation.
Dans n’importe quelle entreprise, il y a des passagers clandestins (en moyenne, moins de 5 % des effectifs). Si on cherche à tout contrôler, cela va coûter cher en process, en temps de travail des managers et cela va au final nuire au climat de l’entreprise.
