Le projet de rapprochement entre deux poids lourds du secteur des coopératives, Terrena et Agrial, a été annoncé hier. Cette annonce vous a-t-elle surprise ?
Oui, clairement. Aucune de ces deux coopératives n’est en mauvaise santé, et ce n’était pas un scénario dont on parlait en coulisses. D’autres rapprochements étaient moins surprenants, comme celui d’Euralis et Maïsadour, car les deux coopératives avaient déjà entamé des discussions pour rapprocher leurs pôles foie gras en 2021. Là, l’ampleur du mouvement, qui pourrait aboutir à un ensemble qui pèsera près de 13 milliards d’euros de chiffre d’affaires, a vraiment surpris les observateurs du secteur. Il concerne le deuxième groupe coopératif français (le normand Agrial, NDLR) et le cinquième (Terrena, qui a son siège social en Loire-Atlantique, NDLR), ce n’est pas rien. Le secret a été bien gardé.
Qu’est-ce qui, selon vous, les pousse à se rapprocher maintenant ?
D’abord, on observe une complémentarité des territoires. Toutes deux sont historiquement très ancrées dans le Grand Ouest avec un siège social en Normandie mais également une présence en Bretagne et en Pays de la Loire pour Agrial et un siège social en Pays de la Loire et une présence en Nouvelle-Aquitaine pour Terrena. Mais les portefeuilles d’activités agricoles sont polyvalents pour les deux entités : lait, viande, volaille, légumes, céréales…
"Pour peser dans les négociations sur les prix et financer des investissements, la taille aide"
Ensuite, cette décision se fait dans un contexte où tout l’écosystème agroalimentaire grossit. L’amont agricole (semences, engrais, pesticides) est très concentré, tout comme l’aval avec des distributeurs de plus en plus centralisé. Pour peser dans les négociations sur les prix et financer des investissements, la taille aide, elle installe un rapport de force.
Vous évoquez le lait comme accélérateur de consolidation du secteur. Pourquoi ?
Parce que le mouvement est très visible dans ce secteur. En France, Agrial a absorbé Eurial, voilà quelques années. En Europe, le groupe coopératif dano-suédois Arla Foods a annoncé son projet de fusion avec le groupe coopératif allemand DMK. On parle là d’un ensemble à plus de 18 milliards d’euros de chiffre d’affaires dans les produits laitiers, soit plus de 3 fois la taille du premier groupe coopératif laitier français Sodiaal. De même, le groupe coopératif hollandais Friesland-Campina (12 Md€ de CA) avance aussi, avec un rapprochement annoncé avec le groupe coopératif belge Milcobel (1 Md€ de CA). Vu de France, nos coopératives peuvent paraître grandes ; mais comparées à ces ensembles, elles restent de taille plus modeste — seuls InVivo et Agrial étaient jusqu’à présent dans le top 10 européen. D’où la tentation d’atteindre une taille critique.
Qu’attendre pour l’emploi et l’appareil industriel si la fusion Terrena-Agrial aboutit ?
Il y aura de la rationalisation. L’objectif, c’est de sécuriser l’amont, la matière première agricole (viande, céréales, lait, légumes, fruits, etc.) dans un contexte de baisse du nombre d’agriculteurs et d’augmentation de la taille des fermes. L’idée est de saturer les outils industriels pour qu’ils tournent à plein. Un site qui tourne à moitié coûte cher : les charges fixes pèsent. On va donc chercher à remplir au maximum les usines performantes, et à arbitrer sur les sites qu’on n’arrive pas à saturer. Cela suppose des investissements et des choix industriels parfois sensibles pour l’emploi. Des cessions et réduction d’effectifs sont à envisager.
En cas de fusion, la nouvelle entité serait un groupe atteignant environ 13 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Le dossier passera par l’Autorité de la concurrence. Comment va-t-elle réagir ?
L’Autorité française est exigeante, plus stricte que les organismes comparables du nord de l’Europe. Dans le lait, Terrena est co-actionnaire de Laïta auprès d’Eureden et Even : il faudra regarder qui fait quoi, où, et comment éviter les effets de concentration excessifs. C’est une inconnue à ce stade, et il est possible que l’Autorité demande quelques cessions.
"La question clé sera : où sera le centre de décision et comment garantir que les adhérents ne se sentent pas éloignés ?"
Sur la gouvernance, les risques augmentent-ils avec la taille ?
Je ne fais pas de lien automatique entre taille et problèmes de gouvernance. On peut avoir de petites coopératives avec de gros soucis, et de grandes qui fonctionnent bien. Agrial, par exemple, est organisé en sections territoriales pour garder de la proximité. La question clé sera : où sera le centre de décision et comment garantir que les adhérents ne se sentent pas éloignés ? On n’aura pas deux conseils d’administration cumulés ; on ira sans doute vers 30 – 35 administrateurs. L’enjeu, c’est la représentativité des territoires, pas seulement des activités, et le choix du siège, Caen ou Ancenis. Avec près de 30 000 adhérents, ce regroupement concernerait tout de même un peu moins de 10 % des agriculteurs français et compterait près de 30 000 salariés.
Les coopératives françaises sont-elles trop franco-françaises ?
Elles sont moins internationalisées que certaines du nord de l’Europe, c’est vrai. On ne voit pas chez nous des coopératives ayant des adhérents dans plusieurs pays, comme Arla Foods (adhérents au Danemark, en Suède, en Allemagne, au Royaume-Uni). Le droit coopératif français limite cela. Par ailleurs, si Agrial réalise un peu plus de 30 % de son chiffre d’affaires à l’international, cette part est à peine de 20 % chez Sodiaal et de 10 % chez Terrena. Cela s’explique en grande partie parce que notre marché intérieur est plus important que pour les pays du Nord de l’Europe. Aujourd’hui, une marque alimentaire sur trois vendue en France appartient à une coopérative agricole. A contrario, un acteur comme le danois Danish Crown (porc) réalise 90 % de leur chiffre d’affaires à l’international. Pour la coopérative néerlandaise de produits laitiers FrieslandCampina, c’est 75 %.
Comment travaillent les agriculteurs qui ne sont pas en coopérative ?
Plusieurs voies sont possibles. Travailler avec des privés (Bigard, Lactalis, Danone, par exemple), faire de la transformation à la ferme (yaourts, fromages, charcuterie, etc.), du circuit court, des accords directs avec des magasins, comme U ou Leclerc, des supermarchés coopératifs friands de l’image que cela donne de travailler avec des producteurs locaux. Pour un agriculteur, c’est plus libre, mais plus exigeant : il faut trouver ses débouchés du début à la fin. En coopérative, on a un contrat et la coop organise la collecte et la valorisation.
Et l’innovation ? La taille sert-elle à "faire mieux" ?
Oui, car la taille facilite l’accès au financement et la massification d’investissements lourds : décarbonation, automatisation, efficacité énergétique, data/traçabilité. Les fonds propres des coopératives sont souvent solides, accumulés sur des décennies. La question n’est pas seulement de dépenser plus, mais de payer le juste prix de l’amont, stabiliser les volumes et moderniser l’appareil.
Et à l’échelle mondiale, tandis que les coopératives grossissent, vous observez au contraire un phénomène de "déconcentration" des géants de l’agroalimentaire ?
En effet, on voit des multinationales qui se réorganisent : cessions d’actifs, scissions, recentrages. Unilever a tout récemment décidé de se séparer de ses activités glaces en les cotant en Bourse, Kellogg’s a opéré une scission en 2023, avec Kellanova d’un côté et WK Kellogg de l’autre (et ces deux entités ont d’ailleurs été récemment rachetées respectivement par Mars et Ferrero), Kraft-Heinz vient d’annoncer sa scission il y a quelques jours, une dizaine d’années après sa fusion. Si Keurig Dr Pepper a annoncé récemment une fusion d’envergure avec JDE Peet’s, c’est également pour se scinder ensuite en deux activités distinctes. Le groupe Nestlé est également sous pression ces derniers temps, car certains actionnaires et analystes souhaiteraient qu’il "mincisse" et se sépare d’activités moins rentables comme la confiserie ou les aliments surgelés. Bref, il y a des restructurations d’ampleur depuis quelques mois et les géants de l’agroalimentaire semblent contraints de "perdre du poids" ou de se séparer sous la pression des actionnaires, qui veulent des groupes plus maniables sur le plan de la gouvernance, plus efficaces sur le plan industriel et sans doute plus rentables pour eux.
