Quel était le point de départ de cette enquête, après votre travail sur le sens au travail l’an passé ?
Pendant des années, le télétravail était une niche. Une manageuse m’a raconté qu’elle avait reçu une demande d’un salarié, trois jours avant le confinement, pour faire du télétravail. Elle lui a répondu que ce n’était pas possible. Trois jours après le confinement est arrivé, et le discours a complètement changé. Nous avons beaucoup entendu le point de vue des salariés sur le télétravail et ses effets sur leur équilibre de vie. Dernièrement, davantage celui des patrons qui veulent faire machine arrière. En réalité on a assez peu entendu le point de vue des managers.
Comment avez-vous procédé pour cette enquête ?
J’ai réalisé cinq focus groupe avec des managers de trois entreprises différentes à chaque fois. Au total, j’ai échangé avec 64 managers et mené trois groupes de travail avec des responsables de ressources humaines.
Les entreprises participantes sont pour la plupart de grands groupes : la RATP, EDF, Dassault, le Crédit Mutuel, le groupe ADP, Renault. Il y a également la caisse nationale l’Assurance retraite, et le Commissariat à l’Energie Atomique (CEA).
Comment le Covid a changé notre manière de travailler ?
On a tendance à comparer le télétravail du Covid avec celui d’aujourd’hui, mais ils n’ont rien à voir. Au début nous étions dans une forme d’euphorie. On connaissait bien nos collègues, et nous avions la perspective d’un retour à la normalité.
"Les managers sont tiraillés entre la difficulté de suivre des équipes à distance, et les avantages qu’en retirent leurs salariés"
Aujourd’hui, les équipes se croisent très peu, et on est plus dans une perspective de retour à la normalité. Nous allons vers le télétravail "de la maturité". Il y a des routines qu’il faut changer, qu’il faut améliorer. Des bonnes pratiques qui vont se diffuser. Mais la question de retour au travail en présentiel ne se pose plus.
Quelle est la problématique principale sur le télétravail aujourd’hui pour les managers ?
La question est, comment on s’organise aujourd’hui ? Les managers sont tiraillés entre la difficulté de suivre des équipes à distance, et les avantages qu’en retirent leurs salariés.
On présente souvent le télétravail comme un outil pour améliorer l’équilibre vie pro-vie perso. Du point de vue des managers, ce n’est pas tout rose. Je remarque chez eux une forme de sacrifice, car tous témoignent du fait que le télétravail a alourdi leur charge de travail, et pour autant ils n’osent pas demander à leurs équipes de revenir en présentiel. Ils serrent les dents.
Ce que vous montrez dans votre étude, c’est qu’il faut repenser non pas seulement la question du fonctionnement à distance, mais aussi du fonctionnement sur place…
Dans la grande majorité des cas, on a peu de réflexions sur l’organisation du travail. Souvent, les salariés préfèrent réaliser les tâches qui demandent de la concentration à la maison, et les autres, sur site. Dans la réalité, l’entreprise ne prend pas en compte ces paramètres et l’organisation n’est pas différenciée sur site ou à distance.
L’organisation en présentiel est aussi devenue moins évidente depuis qu’il y a du télétravail. Notamment pour des questions d’immobilier. Les entreprises réduisent les places sur site pour faire des économies. Or généralement, tout le monde veut venir au bureau le mardi et le jeudi, mais il n’y a pas assez de place pour tous. Les gens qui viennent sur site tous les jours et notamment les secrétaires, travaillent dans des bureaux vides. Les managers s’efforcent d’organiser un jour sur site pour toute l’équipe, mais au final il y a quand même des visios. Ça donne un fonctionnement assez anarchique.
Comment s’organisent les journées avec le télétravail ?
Les réunions sont devenues plus courtes en visio, mais en fait, par un effet rebond, elles sont devenues plus nombreuses. Finalement les managers se disent tout aussi débordés, voire plus, qu’avant, alors qu’ils ont le temps de transport en moins.
"Il y a beaucoup moins d’échanges informels, ce qui rend plus compliquée la détection des signaux faibles"
Ils se sentent dans un brouillard social, enfermé dans leur "tunnel" de réunions. Les gens ne se croisent plus, chacun est dans sa bulle. Littéralement parfois, les salariés sont chacun en train de faire une réunion en visio dans une salle différente sur le même site. Il y a beaucoup moins d’échanges informels, ce qui rend plus compliquée la détection des signaux faibles chez les salariés.
Comment en est-on arrivé là ?
L’entreprise est poreuse avec ce qui l’entoure. Or, la société est de plus en plus aseptisée. Les livraisons à domicile ont explosé, la jeune génération préfère passer à une caisse automatique que parler avec un caissier ou une caissière.
Dans le rapport, nous citons l’exemple des Hikikomori au Japon. Ce sont des personnes qui restent cloîtrées chez elles toute la journée. Elles sont dans une forme de solitude ultra-connectée, avec des relations encadrées. Un exemple extrême, mais qui montre une certaine tendance à l’isolement vers laquelle le télétravail nous fait aller.
"Pour créer, inventer, il faut que les idées, les personnes circulent"
Aller au boulot, c’est croiser ce collègue avec qui on s’entend moins bien, présenter une réunion stressante, faire face à un certain lot d’émotions négatives. Autant de choses qu’on pense pouvoir éviter avec le télétravail. Or, l’entreprise a besoin de circulation. Pour créer, inventer, il faut que les idées, les personnes circulent.
Quelles sont les conséquences du télétravail et de la fragmentation du travail sur la dynamique d’équipe ?
On assèche les rapports humains en automatisant de plus en plus de choses. Le risque, c’est d’aller vers de moins en moins de connexions.
Le télétravail a des effets forts sur le collectif. Selon une étude de l’Apec, près de la moitié des salariés ont le sentiment de moins pouvoir apprendre de leurs collègues. L’intégration des nouveaux dans l’équipe est aussi plus délicate. C’est souvent dans les moments de collectif plus informels qu’on peut poser des questions.
Dans votre rapport, vous écrivez ceci : "L’hybride donne du confort et de la souplesse, mais il éclipse la convivialité et la spontanéité". Comment instaurer à nouveau de la convivialité ?
Organiser la présence sur site est essentiel, mais cela ne suffit pas. Il faut aussi organiser le fait que les gens se croisent. Cela peut passer par l’amélioration de la cantine, l’organisation de séminaires d’entreprise, l’instauration des réunions sans ordinateurs… C’est par exemple ce qu’Airbus a mis en place avec les réunions "No-Tech", qui interdisent les écrans. Chez d’autres, il y a les "No meeting day", par exemple avec l’instauration d’une journée par semaine sans aucune réunion, pour favoriser les échanges spontanés sur site.
On s’amusait à une époque du titre de "chief happiness officer". Il n’y a pas forcément besoin d’une personne dédiée en permanence au bien-être des salariés, mais la convivialité pourrait devenir la responsabilité d’une personne de l’équipe, indépendamment de sa fonction.
Quels processus conseillez-vous pour repenser l’organisation du travail ?
Il faut prendre le temps pour poser à plat les règles concernant l’organisation du travail. Dire quel jour on fait du télétravail. Mettre en place des règles simples telles que "quand je suis sur place, je me déplace". Faire des réunions en marchant…
L’important, c’est de s’interroger sur la manière dont on a envie d’utiliser le temps en plus gagné par télétravail.
L’instauration d’un dialogue professionnel, complémentaire au dialogue social serait précieux, pour que chacun puisse dire aussi ce qui l’empêche d’effectuer son travail.
Chez EDF et à la Banque de France, les équipes ont mis en place des pactes d’équilibre qui marchent bien. Ils ne sont pas forcément animés par les managers, ce qui permet au manager d’exprimer son point de vue, au même titre que les autres.
Quelles différences y a-t-il dans le management des juniors avec des cadres plus âges ?
Le télétravail révèle un paradoxe vis-à-vis de la jeune génération. À la fois digital natives, les juniors prennent plus de télétravail que les autres cadres et en ont fait un critère prioritaire dans leur choix d’entreprise. 71 % des 18-24 ans et 66 % des 25-34 ans envisageaient de démissionner si leur employeur leur imposait un retour sur site à temps complet, selon une enquête internationale, bien plus que les 35-44 ans.
Pour autant, ils vivent le télétravail plus mal que la moyenne. Ils sont 47 % à rencontrer des difficultés à séparer leur vie professionnelle et leur vie personnelle, contre 40 % pour les autres salariés. Ils craignent aussi davantage que les autres de manquer des infos importantes. Sur le savoir-être, on voit aussi une perte des compétences sociales induite par le télétravail.
Sur quoi les managers ont-ils besoin d’être accompagnés ?
Le télétravail demande aux managers de faire le grand écart, entre veiller au bien-être de leur équipe et tenir en même temps les objectifs.
La question du sens est de plus en plus centrale chez les salariés, et les managers sentent qu’ils ont parfois du mal à accompagner dans cette quête du sens. Ils ont besoin de prendre le temps de redire le cœur de leur métier.
Le soutien horizontal entre managers est particulièrement précieux pour partager leurs méthodes entre eux, notamment sur le télétravail. Parmi tous les paramètres qu’on leur demande de gérer, les discussions entre pairs offrent de bons repères.
Comment va évoluer le rôle du manager dans le futur ?
Les managers ont de moins en moins de contact avec leur cœur de métier. Ils sont frustrés de ne plus faire, mais de seulement encadrer. Ce n’est pas sans rapport avec le fait qu’il y a de moins en moins de monde qui veut devenir manager. On rend ce rôle de plus en plus difficile.
Peut-être que dans le futur, on ira vers un management à plusieurs têtes. Il pourrait y avoir un manager pour la validation des congés, un autre pour s’occuper de la convivialité dans l’équipe… Chacun aura des responsabilités transverses. Il y aura plein de choses à inventer.
