Johan Ricaut, vous avez cofondé Shopopop en 2015 pour lancer un service de cotransportage, un concept largement inconnu à l’époque. Où l’entreprise en est-elle aujourd’hui ?
Aujourd’hui, Shopopop est une entreprise de 120 collaborateurs, dont le chiffre d’affaires (montant non communiqué) a encore progressé de 25 % en 2025, dans un contexte vraiment pas simple et nous sommes rentables de façon récurrente. En dix ans, Shopopop a réalisé 17 millions de livraisons, avec un changement d’échelle en 2025, puisque sur 12 mois, nous avons effectué 5 millions de livraisons. Cela a été rendu possible grâce à notre communauté de cotransporteurs, fondée sur 1,8 million de téléchargements de notre application et le maillage territorial des 7 500 magasins partenaires. Tous ces chiffres signifient que notre idée de départ, le cotransportage, fonctionne à grande échelle.
Quels grands défis avez-vous dû relever pour en arriver là ?
Notre premier défi a été d’asseoir notre légitimité dans la présentation du concept de cotransportage. Inspiré du covoiturage, il consiste à utiliser les trajets existants des particuliers pour livrer des courses du quotidien à des voisins en échange d’une rémunération. Pour les commerçants et les enseignes de grande distribution, il s’agit d’une nouvelle façon de gérer la logistique du dernier kilomètre, en s’appuyant sur des trajets existants, pour diminuer le nombre de camions en circulation. L’autre défi majeur a été de trouver les financements pour transformer une start-up en entreprise solide sur ses appuis et développer le projet à l’international.
Quels seront vos axes de développement prioritaire au cours de la prochaine décennie ?
Nous voulons poursuivre notre diversification. En effet, après avoir lancé notre service dans la grande distribution alimentaire auprès d’enseignes, telles qu’Auchan, Carrefour, Casino, E. Leclerc, Intermarché, Magasins U…, nous l’avons déployé sur d’autres verticales : le bricolage (Bricorama, Brico Dépôt, Bricomarché…), le sport (certains magasins Decathlon), la bureautique (Bureau Vallée…), les fleurs (Interflora, Florajet, Monceau Fleurs), etc. Mais notre chiffre d’affaires reste encore largement porté par la distribution alimentaire, secteur dans lequel nous sommes très reconnus.
Nous visons également une accélération forte à l’étranger, où notre présence est encore timide. Nous avons commencé à nous implanter en Espagne, en Italie, en Belgique et au Luxembourg. Mais nous avons dû mettre en stand-by notre filiale espagnole, faute d’une maturité suffisante de l’e-commerce alimentaire dans ce pays. Notre feuille de route est désormais davantage orientée vers le Royaume-Uni, qui constitue un marché plus mature.
Quels sont vos autres objectifs ?
Nous souhaitons sécuriser le cadre réglementaire du cotransportage, pour éviter qu’il ne soit assimilé à des modèles ubérisés, mais bien au contraire qu’il apparaisse comme une solution de livraison complémentaire aux autres, vertueuse sur le plan de l’environnement et créatrice de lien social. De manière générale, j’aimerais que les enseignes ne nous considèrent pas seulement comme un fournisseur, mais embarquent les valeurs et bénéfices sociétaux et environnementaux de notre modèle. À terme, j’aimerais faire grandir la marque de telle façon que l’on utilise l’expression "faire un shopopop" dans le langage courant, comme on dit parfois je suis venu en Blablacar (plateforme de covoiturage) ou je te fais un Lydia (application de paiement entre amis).
