Comment est née Smala ?
En 2016, on ne parlait pas de vêtements de seconde main comme aujourd’hui. Il y avait les vide-greniers, le site Leboncoin… mais rien qui donnait vraiment envie. En tant que jeune mère, je voyais des tonnes de vêtements impeccables dormir dans les placards. Un enfant consomme énormément de vêtements sa première année. Pourtant, je n’avais pas envie d’acheter d’occasion. Avec Marie de Longvilliers, la cofondatrice, on s’est dit : il faut rendre la seconde main désirable. Presque comme du neuf. Revaloriser le produit, mais aussi toute l’expérience, à l’achat comme à la revente. Sur un marché émergent, l’enjeu n’est pas que le produit, c’est l’expérience du client.
Votre force aujourd’hui, c’est la logistique. Comment l’avez-vous construite ?
La seconde main, ce sont des références uniques. Aujourd’hui, on a environ 150 000 produits en stock et on traite entre 2 000 et 3 000 pièces par jour. En 2016, nous étions très fières quand nous vendions 100 vêtements par mois. Il n’existait aucun modèle logistique pour ça. On n’était pas logisticiennes. On a tout construit avec du bon sens : tri, repassage, photographie, mise en ligne, stockage. Nous avons internalisé toute la chaîne. Les outils ont évolué, mais le chemin du vêtement reste le même. Quand il n’y a pas de modèle, il faut accepter de le créer.
Les débuts ont-ils été financièrement difficiles ?
On ne s’est pas rémunérées pendant longtemps. Heureusement, nous avons pu bénéficier d’accompagnements publics au démarrage. Le premier vrai point de bascule a été un prêt bancaire. Nous étions deux femmes qui montaient un concept de seconde main enfant en 2016… autant dire que ce n’était pas évident. Catherine Deborde, directrice de Réseau Entreprendre s'est battue pour que nous obtenions un prêt bancaire. Sans elle, on ne serait peut-être pas là. Ensuite, en 2018, on a intégré le start-up studio nantais Imagination Machine. Ça nous a apporté de la crédibilité et un filet de sécurité. On a osé franchir des étapes qu’on n’aurait peut-être pas franchies seules. Le financement est important, mais la crédibilité l’est tout autant.
En 2022, vous changez de nom. Pourquoi prendre ce risque ?
Notre ancien nom, Il était plusieurs fois, manquait de clarté et de modernité. Il était souvent déformé en Il était une fois, Il était deux fois, etc. Nous avons profité d’une levée de fonds pour tout revoir : nom, identité, positionnement. On l’a fait à la rentrée, notre pic d’activité. Quitte à le faire, autant le faire quand il y a du trafic. Résultat : les marques sont venues vers nous, les influenceuses aussi, les clients nous ont suivis. L’image a changé. Un rebranding n’est pas cosmétique. C’est stratégique.
Vous avez aussi lancé du neuf. Un virage surprenant pour un acteur de la seconde main…
Nous nous sommes rendu compte que certains produits n’existaient quasiment pas en seconde main, notamment certains basiques, pull, pantalon, chez les plus de 2 ans. Plutôt que perdre le client, on a créé Smala Collection. Aujourd’hui, le neuf représente 15 % des volumes de nos ventes. Nous avons été très transparentes avec notre communauté. L’idée n’était pas de renier notre ADN, mais de simplifier la vie des parents, de combler les trous là où le sourcing de seconde main ne peut suffire à trouver ce dont nos clients ont besoin. Et surtout il était important de produire des articles de qualité, qui pourront eux aussi vivre une seconde vie. Il ne faut pas s’enfermer dans une posture, un schéma économique trop rigide. Il faut rester pragmatique, revoir sa copie si nécessaire.
Comment passe-t-on de zéro salarié à 50 ?
La dimension RH est déterminante. Ce que je retiens d’abord, c’est l’engagement des équipes. On a toujours eu des coéquipiers passionnés par l’aventure Smala, quel que soit leur poste. Je pense que cela tient beaucoup à la transparence. À l’entrepôt ou au marketing, tout le monde a accès à la même information. J’encourage chacun à proposer, à recommander, à participer. Quel que soit le poste, chacun doit se sentir dans l’aventure. La transparence crée de l’engagement. L’autre maître mot, en plus de la transparence, c’est l’initiative. Chacun peut proposer des améliorations.
Sur le recrutement, quelle est votre philosophie ?
Elle est très claire : recruter meilleur que soi. Recruter meilleur que soi, c’est faire grandir l’activité… et grandir soi-même. Chaque recrutement doit avoir un impact sur la croissance. Concrètement, un collaborateur doit contribuer à créer plus de valeur que ce qu’il coûte. C’est basique, mais c’est la réalité économique d’une entreprise.
Avez-vous commis des erreurs de recrutement ?
Bien sûr. Et elles ne sont pas toujours liées au candidat. Parfois, on se trompe sur le besoin. Dans une start-up, on crée des postes qui n’ont jamais existé avant. On pense avoir besoin d’un certain profil, puis on comprend que ce n’était pas la bonne définition de poste. Quand ça patauge, quand la personne ne trouve pas sa place, ça se voit vite. L’erreur est souvent partagée. L’important est de réagir vite et d’assumer.
Votre positionnement dans l’économie circulaire facilite-t-il le recrutement ?
Oui, clairement. On n’a jamais eu trop de mal à recruter. La mission, la circularité, les valeurs attirent. Beaucoup de candidats veulent travailler dans une entreprise qui a du sens. Aujourd’hui, les gens cherchent plus qu’un salaire. Ils veulent pouvoir dire : ce que je fais a un impact.
Vous avez aussi dû réduire la voilure à un moment pour améliorer la rentabilité. Comment vit-on ces décisions ?
Ce sont des décisions difficiles, de passer de 50 salariés à 35 aujourd’hui. Je suis d’un optimisme débordant, j’ai toujours tendance à me dire que ça ira mieux demain. Mais il y a une réalité économique. Quand il faut resserrer, j’essaie d’être très transparente : expliquer pourquoi on le fait, ce que ça implique, ce que je ressens aussi. Ce n’est jamais une partie de plaisir. Si je pouvais garder tout le monde, je le ferais. Mais une entreprise doit rester viable. On en ressort souvent plus solide. Après un moment difficile, on retravaille l’organisation, on redonne de l’énergie.
Comment abordez-vous la formation et la montée en compétences ?
Beaucoup en interne. On essaie de faire évoluer les personnes, de les responsabiliser. Mais j’encourage aussi les équipes à sortir de leur bureau. À rencontrer leurs homologues dans d’autres entreprises, à participer à des visites, à venir à des rendez-vous avec moi. Pour progresser, il faut voir ce qui se passe ailleurs.
Quel conseil donneriez-vous à un entrepreneur ?
J’ai peur des regrets, et, à choisir, je préfère avoir des remords. Quand j’ai une idée, je me dis : si je ne le fais pas, je vais regretter. Et si je le fais… au pire, je ne vais pas mourir. Continuer à faire. Tester. Lancer. Construire. On apprend en faisant. Toujours.
