Cyril Monharoul, vous avez fondé en 2015, à Saint-Nazaire, Ferchaud Ingénierie, une entreprise de dessin industriel. Pourquoi s’être lancé dans cette aventure ?
Je suis un ancien dessinateur industriel, et souhaitais entreprendre. Notre business historique consistait à placer nos dessinateurs chez les industriels pour plusieurs mois renouvelables en fonction des projets. L’entreprise est grimpée à une vingtaine de salariés en 2022.
Comment l’entreprise a évolué en une dizaine d’années ?
J’ai très vite voulu me diversifier, avec un centre de formations aux logiciels de CAO (conception assistée par ordinateur, NDLR). J’ai également voulu créer un bureau d’études afin de répondre à d’autres demandes des industriels. Pour croître vite, j’avais également des projets de croissance externe en tête, qui ne se sont pas finalisés. Tout cela m’a finalement écarté du cœur de notre métier.
"Finalement, j’ai retrouvé de la rentabilité en faisant de la décroissance. Les opérations de croissance, c’était surtout une augmentation de charges, plus que de bénéfices…"
En décembre 2022, Ferchaud est en difficulté, et placée en redressement judiciaire. Comment cela s’est-il passé ?
Je l’ai vécu comme une défaite, et mon ego a pris un coup. Cela faisait un an et demi que je voyais tous les mois notre trésorerie diminuer. La prestation chez les clients était l’activité historique, et aussi la plus rentable. Nous avons alors résilié nos 200 m² de bureaux, renvoyé notre personnel chez les clients, et stoppé le bureau d’études et la formation. Fin 2022, nous sommes redevenus rentables. Finalement, j’ai retrouvé de la rentabilité en faisant de la décroissance. Les opérations de croissance, c’était surtout une augmentation de charges, plus que de bénéfices. Notre dette est alors étalée sur 10 ans, et nous sommes sortis du redressement judiciaire par le haut.
Comment avez-vous vécu cette période ?
Je me versais de nouveau un salaire, j’avais repris le contrôle, mais restais marqué. Nous remboursions petit à petit nos dettes, et avons vécu trois années correctes au niveau économique. Mais nous restions une structure fragile. L’été dernier, la trésorerie s’est à nouveau dégradée. Nous avons perdu un gros client, Airbus, avec qui nous travaillions depuis plusieurs années.
"Lors d’une liquidation, il y a la règle des 4D : dépôt de bilan, dépression, divorce, et décès. J’en ai eu trois sur quatre… Mieux vaut s’arrêter avant"
Nous avions d’autres beaux contrats, avec par exemple Naval Group ou Safran, mais nous manquions de volume. Malgré les gros carnets de commandes des industriels aujourd’hui, il y a des périodes de creux, et les prestataires comme nous sont les premiers fusibles.
Avec le recul, qu’auriez-vous fait différemment ?
La diversification était un projet excitant, mais je manquais de forces commerciales pour développer toutes les nouvelles activités en parallèle de notre métier historique. Et quand j’ai dû me résoudre à faire les premiers licenciements économiques, j’ai traîné à les faire, et procrastiné sur cette étape, par manque d’envie. J’aurais sûrement dû m’y résoudre plus tôt. Nous n’arrivions plus à redresser les comptes.
La liquidation judiciaire a fini par être prononcée en avril dernier. En sachant que lors d’une liquidation, il y a la règle des 4D : dépôt de bilan, dépression, divorce, et décès. J’en ai eu trois sur quatre… Mieux vaut s’arrêter avant. Maintenant, j’éprouve un certain soulagement, et suis prêt à repartir vers un nouveau projet.
Qu’avez-vous en tête pour la suite ?
J’ai pu rencontrer des associations comme 60 000 rebonds, qui accompagnent les entrepreneurs ayant perdu leur entreprise. Mais il y a un trou dans la raquette : il faudrait un réseau pour les dirigeants qui traversent des périodes compliquées, avant qu’ils soient au tapis. J’aimerais créer un recueil de témoignages de dirigeants ayant connu des difficultés, pour aider ceux qui font face aux mêmes épreuves. Depuis la liquidation, j’ai tissé des liens avec de nombreux chefs d’entreprise qui pourraient partager leur expérience.
"La semaine de 35 heures en 4 jours a été un succès. Elle a diminué le turn-over, qui coûte très cher à une entreprise. Pour moi, ce modèle va forcément se développer à l’avenir"
Au niveau de la gestion, que gardez-vous de cette expérience ?
Le succès de la semaine de 4 jours notamment. Après le redressement judiciaire, à défaut de pouvoir investir financièrement, nous avions "investi" dans le bien-être des salariés. Nous étions passés à la semaine de quatre jours. Beaucoup m’ont demandé comment je financerais ça, mais je ne voyais pas cela comme un coût. Les salariés faisaient leurs 35 heures en quatre jours. Cette organisation n’a entraîné aucune baisse de chiffre d’affaires. Par contre, elle a diminué le turn-over, qui coûte très cher à une entreprise sans apparaître dans le bilan comptable. Pour moi, ce modèle va forcément se développer à l’avenir. Surtout dans les territoires où les entreprises ont du mal à recruter.
