Qu’est-ce qui vous a poussé à placer Lener Cordier sous la protection du tribunal de commerce ?
Comme l’ensemble de la filière textile, l’entreprise familiale n’a pas échappé aux conséquences de l’accumulation de crises conjoncturelles. Cette accumulation laisse d’ailleurs entrevoir une crise davantage structurelle qui, par nature, oblige les entreprises à revisiter leur modèle économique. Dans ce contexte compliqué, Lener Cordier avait prévu de maintenir en 2023 le chiffre d’affaires réalisé en 2022, à savoir 14,3 millions d’euros, tout en réalisant en parallèle un gros travail sur le pilotage des marges. Ce chiffre a malheureusement atterri à 13,4 millions d’euros en 2023, sachant que le point mort de notre activité se situe à 14 millions d’euros.
Qu’est-ce qui explique cette baisse du chiffre d’affaires ?
Cela s’explique par la disparition de certains de nos clients, des enseignes de textile de milieu de gamme pour lesquelles nous produisons en marques blanches, comme Kookaï ou Burton of London… Certains clients sont aussi en difficulté, d’autres ne trouvent pas nos prix assez compétitifs face à la concurrence chinoise… Enfin, quelques clients ont retiré leurs commandes en raison de la guerre en Ukraine, pays dans lequel nous produisons nos vêtements structurés, à savoir des vestes, des manteaux, des chemises, etc. Lener Cordier y possède une usine de 140 salariés, ainsi qu’un atelier de 10 techniciens de production. Ces deux entités complètent notre site nordiste d’Hazebrouck (72 salariés NDLR), où se situe notre siège, mais aussi nos activités de conception, stylisme, prototypage et production en petites et moyennes séries. Nous ne pouvons pas produire à 100 % en France, car certaines de nos pièces, comme les manteaux, sont complexes et gourmandes en main-d’œuvre. Nous avons donc fait le choix du made in Europe.
Comment allez-vous faire évoluer votre modèle économique ?
À ce stade, c’est difficile de le savoir. Notre métier est en train de changer, nous allons devoir nous adapter à cette nouvelle donne. L’entreprise doit à nouveau être rentable, ce qui passera soit par une hausse du chiffre d’affaires, soit par des économies. Dans ce deuxième cas, il faudra adapter notre outil de production, ainsi que nos ressources, à nos besoins. Un redressement judiciaire ce n’est pas la fin du monde, c’est une réorganisation.
"Il y aura toujours moins cher que nous. Si le prix était la seule réponse, des enseignes comme Camaïeu ou Pimkie n’auraient pas connu tant de difficultés"
Et en termes de stratégie ?
Sur le plan stratégique, je pense qu’il faudra plus souvent dire "non" aux clients qui veulent tirer les prix vers le bas. D’autant qu’il y aura toujours moins cher que nous. Si le prix était la seule réponse, des enseignes comme Camaïeu ou Pimkie n’auraient pas connu tant de difficultés. En parallèle, nous comptons mener un travail avec les enseignes qui comptent parmi les bons clients de notre portefeuille. L’idée serait de réaliser du co-branding (co-marquage NDLR) de filière, en se crédibilisant les uns les autres, de manière équitable et loyale. Par exemple, les vêtements réalisés en marques blanches pourraient porter un label de traçabilité ou de qualité, via une étiquette, comme "Fait par Lener Cordier, en France ou en Ukraine". Ce genre d’initiatives existe déjà et le consommateur est aujourd’hui demandeur d’informations.
Restez-vous confiant en l’avenir ?
Ce qui arrive aujourd’hui à Lener Cordier est une problématique qui concerne toute une filière. Le textile a besoin d’une prise de conscience collective sur tout ce qu’il y a derrière un vêtement. Nous avons récemment remporté un appel d’offres de la mairie de Saint-Quentin (Aisne), pour réaliser les uniformes d’une école primaire, en expliquant qu’une partie des vêtements était faite à Hazebrouck et l’autre en Ukraine. J’ai également proposé à la mairie d’organiser une visite de l’entreprise pour ces élèves. C’est une manière de recréer le lien entre le consommateur final et les acteurs du vêtement. Je reste par ailleurs convaincu que la désirabilité d’un produit ne se joue pas que sur le prix. L’activité de deux de nos marques propres (Maison Lener et Trench & Coat, au positionnement premium NDLR) me prouve que nous allons dans le bon sens. En dépit de la conjoncture, ces marques réalisent une croissance à deux chiffres sur le digital. Enfin, le luxe commence à s’essouffler après des années de croissance, cela signifie peut-être qu’il y a une place pour le milieu de gamme et le premium.
"Le textile a besoin d’une prise de conscience collective sur tout ce qu’il y a derrière un vêtement".
Lener Cordier fête également ses 70 ans cette année…
La situation actuelle ne nous empêche pas de fêter avec joie les 70 ans de l’entreprise familiale. Ce n’est pas la première crise que Lener Cordier traverse, ni sa première procédure collective. En 1966, l’entreprise s’est retrouvée en redressement judiciaire face à la nécessité de s’industrialiser, après avoir été créée aux débuts des années cinquante par ma grand-mère, Marguerite Cordier Lener, dans son grenier. En 1986, Lener Cordier a fait face à la mondialisation et aux débuts des grandes vagues de relocalisation. En 2024, la crise est davantage structurelle. Les entreprises doivent travailler leur durabilité, tout en faisant face à une mondialisation sauvage.
