Vous venez d’être nommée directrice générale adjointe de King Jouet. Comment interprétez-vous cette étape dans la transition familiale engagée par votre père ?
J’ai en effet été nommée directrice générale adjointe de King Jouet aux côtés de mon beau-frère Noam Bouyakoub-Menut au début du mois d’octobre 2025. Cette nomination correspond au calendrier approximatif de la transition amorcée et annoncée par Philippe Gueydon (le père de Coralie) en décembre 2023. À cette date, il a en effet décidé de racheter la majorité des parts de King Jouet auprès du groupe italien PRG Retail Group, qui détenait alors 51 % de notre entreprise. Cette opération financière, qui a permis à notre famille de reprendre le contrôle de King Jouet (la famille Gueydon détient désormais 70 % du groupe, NDLR), a été déclenchée pour permettre d’assurer la transmission du groupe à la génération suivante dans les meilleures conditions. Mon père avait à l’époque annoncé qu’il laisserait sa place d’ici 3 à 4 ans. Nous sommes début 2026 et le calendrier se précise.
Quand prendrez-vous la direction générale et la relève de votre père ?
Le départ de la partie opérationnelle de Philippe et notre prise en main de l’entreprise avec Noam sont prévus pour mi-2027. Cette date n’a pas été choisie au hasard puisqu’elle doit coïncider avec l’emménagement du siège de King Jouet dans ses nouveaux bureaux, au centre de Voiron (Isère). Néanmoins, il a été convenu que si les travaux du futur siège social prenaient du retard, nous ne reporterions pas d’autant le départ de Philippe.
Quelle place votre père conservera-t-il dans cette nouvelle phase : mentor, stratège, président actif ?
Nous n’avons pas encore tracé de ligne exacte mais de toutes évidences Philippe souhaite continuer à suivre la vie de l’entreprise donc j’imagine que cela passera par la création d’un comité stratégique rassemblant tous les actionnaires et lui-même. Mais il y a bien une volonté des deux côtés qu’il puisse se retirer complètement de la partie opérationnelle dans un an et demi.
Comment Philippe Gueydon a-t-il préparé cette passation ?
En interne nous montons à bord des sujets avec lui, nous assistons à des réunions afin que nous puissions travailler sur différents métiers et ainsi connaître l’écosystème de King Jouet de la manière la plus complète possible. Quand Noam est arrivé au sein du groupe, il a d’abord travaillé en magasin à Paris, puis il a piloté le pôle communication marketing et il dirige désormais le pôle produit, qui représente la colonne vertébrale de notre activité puisque cela recoupe les activités d’achats, de référencement de choix des produits mais aussi les approvisionnements, la partie pricing.
J’ai de mon côté commencé par travailler dès 2017 sur la partie e-commerce, puis, quand je suis revenue en 2023 après une période en dehors de l’entreprise, j’ai pris les manettes de la partie RSE. C’est une activité très transverse qui touche à la fois au référencement, à la consommation d’énergie et l’organisation des magasins. Par ailleurs, j’anime le pôle RH depuis le début 2025 et la partie finance depuis plus récemment aux côtés du directeur financier afin d’acquérir ce type de connaissances plus techniques. J’anime également la partie projets en interne.
Allez-vous également prendre la suite de votre père au sein des instances qu’il préside, telles que la Fédération des commerces spécialistes des jouets et des produits de l’enfant (FCJPE) ?
La passation est également en train de se faire en externe, puisque Philippe nous laisse progressivement sa place pour prendre la parole vis-à-vis des tiers. Pour la FCJPE c’est plutôt Noam qui assiste de plus en plus aux réunions à la place de Philippe, tandis que je prends le relais sur Ecomaison qui est l’éco-organisme pour la filière du jouet.
Comment se répartissent concrètement vos rôles et vos responsabilités au sein du tandem de direction que vous formez avec votre beau-frère ?
À ce jour, Noam est plutôt responsable des activités business et moi des activités supports. Cette organisation des tâches résulte aussi du départ de la directrice générale adjointe, Pascale Thery, en septembre 2025 : j’ai plutôt récupéré les activités qu’elle avait dans son giron. D’ici 2027 néanmoins, cette répartition pourrait évoluer en fonction de nos forces et nos faiblesses, nos compétences et nos expériences passées, afin d’être le plus complémentaires possible.
Quelles sont les valeurs ou principes fondateurs du groupe que vous souhaitez préserver absolument ?
Nous allons conserver deux éléments qui auraient pu changer mais auxquels nous croyons fondamentalement. Tout d’abord, nous sommes convaincus que le cœur de métier de notre groupe doit rester le jouet. On aurait pu penser qu’avec la baisse de la natalité, d’autres marchés émergeraient et qu’il nous aurait mieux valu délaisser celui du jouet. Mais nous sommes certains que c’est sur ce secteur que nous pouvons apporter de la valeur ajoutée. La seconde chose que nous allons conserver ce sont les magasins, malgré l’émergence du digital et la multiplication des market places. Les plateformes et les magasins sont selon nous complémentaires et l’expérience que nous faisons vivre aux clients en magasins via nos équipes est l’un des points forts de King Jouet. Ces deux piliers ne changeront pas avec l’arrivée de notre génération à la direction du groupe.
Quelle est justement votre stratégie pour continuer de faire venir des clients en boutique ?
Nous pensons que le magasin ne peut plus être seulement un lieu de vente mais un endroit pour faire vivre une expérience au consommateur. Les clients qui poussent les portes de notre magasin ont besoin de conseil, de découverte, de venir tester des jouets. Nous allons donc capitaliser là-dessus et en faire un axe fort de différenciation, car nous sommes dans une société à la recherche d’expériences physiques en interaction avec d’autres, pour sortir du tout virtuel. Nous n’avons d’ailleurs pas constaté d’explosion des ventes en ligne par rapport aux magasins, les deux canaux sont complémentaires.
À l’inverse, quels chantiers ou transformations la nouvelle génération souhaite-t-elle impulser ?
Il y a deux enjeux principaux que nous souhaitons aborder dans les prochaines années : comment adresser de nouveaux marchés face à la baisse de la natalité. Les chiffres de 2025 sont encore en baisse par rapport à l’année précédente et montrent que le ralentissement des naissances est une tendance de fond. C’est pour cette raison que nous avons lancé les King’Dultes ces magasins éphémères dédiés aux adultes. Le second enjeu est que notre activité est très destructrice pour la planète que nous allons laisser aux enfants. Nous avons donc la volonté de revoir notre modèle pour nous assurer que nous proposons un modèle qui, dans la mesure du possible, puisse amener de la régénération à la planète. Cela passera notamment par une amélioration de l’offre produit en proposant des jouets de seconde main, écoconçus. Nous espérons aussi à terme proposer de la location de jeux pour arrêter d’avoir uniquement un modèle qui repose sur le jouet neuf. Nous aimerions également repenser le format de nos magasins, qui sont pour la plupart situés en périphérie des villes, en renaturalisant les magasins avec davantage de végétation, et les rapprocher du consommateur pour leur éviter de prendre leur voiture. Nous allons donc davantage ouvrir de boutiques en centre-ville.
Vous êtes au bout de la chaîne du marché du jouet, comment pensez vous pouvoir inciter à votre échelle à relocaliser une partie de la production des jouets.
En effet, la problématique de notre marché est que les jouets sont fabriqués très loin de chez nous, deux tiers d’entre eux provenant d’Asie. Nous avons donc réellement la volonté d’encourager la relocalisation du marché du jouet. Nous sommes le premier distributeur spécialisé sur le marché français; si nous ne prenons pas les devants, personne ne pourra le faire. Nous sommes les seuls à avoir le levier pour encourager une production plus locale, en créant des partenariats et en nous engageant auprès de petits fournisseurs qui produisent localement. Certes, nous sommes en bout de chaîne et certains fournisseurs qui produisent en Asie depuis toujours, n’arriveront pas à relocaliser. Mais nous devons déjà soutenir ceux qui en sont capables. Il y a par exemple toute une filière poupons poupées en Espagne, nous devrons nous assurer que nous sourçons en Espagne sur ce type de produits. De même, les puzzle, jeux de cartes et jeux de société se font très bien en France avec des imprimeries spécialisées.
Comment faites-vous pour légitimer la transmission familiale en interne, auprès des équipes et des partenaires ?
C’est l’inconvénient d’une entreprise familiale où l’on peut avoir la sensation d’être parachuté parce que l’on est fils ou fille de. Mais l’avantage d’une entreprise familiale est aussi qu’une bonne partie des salariés me connaît depuis que je suis petite, qu’ils m’ont vu venir travailler en magasins et en entrepôt tous les étés entre mes 16 et 20 ans. Le fait que nous soyons une famille de bosseurs n’est à prouver à personne. Lorsqu’on est arrivés en poste avec Noam, nous avons dû faire nos preuves comme toute nouvelle personne qui arrive en entreprise, nous n’avons pas eu de traitement de faveur ou de défaveur et cela s’est fait de manière plutôt naturelle. Nous sentons qu’un changement d’attention est en train de s’opérer d’une génération à une autre.
