Combien pèse l'ensemble de votre groupe à ce jour?
Aujourd'hui, l'ensemble de notre groupe représente 15.000 tonnes de viande, pour 85 millions d'euros de chiffre d'affaires et 200 emplois. Actuellement, nous mettons en place notre mutation industrielle, avec un nouveau projet d'investissement de 4,5 millions d'euros qui démarrera en juin pour six mois, chez Chapin à Rennes-Vezin.
En quoi consiste-t-il ?
Il s'agit de réorganiser l'ensemble de la partie abattage, le stockage et la transformation de viandes de bœuf et de veau, dans notre bâtiment existant. On ne touche pas au site extérieur, mais nous allons gagner en productivité et améliorer les conditions de travail des salariés, un point essentiel pour moi. Les deux sont liées pour travailler dans un contexte qui nous permette d'assurer la pérennité des emplois dans l'entreprise. La productivité se fait par l'amélioration des conditions. On va beaucoup plus vite avec un meilleur vélo... On ne fait pas de telles croissances aussi rapides si on n'a pas une vision stratégique. Je suis bien entouré à l'intérieur de l'entreprise, mais aussi à l'extérieur avec Stratéys, Acticam (Crédit Agricole), mon conseiller Jean-Marie Piera et le cabinet Havenel-Le Corvaisier qui nous ont bien accompagnés dans cette reprise.
Concernant le projet AIM justement, comment s'est jouée la partie de votre côté ?
L'administrateur judiciaire m'a appelé en octobre 2014. J'ai été assez surpris. Je ne m'y attendais pas... Je connaissais l'outil, sans a priori. Il m'a fallu quelques rendez-vous avec les collectivités publiques pour être dans les meilleures conditions pour la reprise. Il y a un réel intérêt. Au-delà du projet Chapin-Monfort-AIM, c'est la modernisation de l'outil industriel d'Antrain qui prime. Aujourd'hui, je veux améliorer les conditions de travail sur place. La productivité est bonne sur cet outil. Aujourd'hui, la sécurité alimentaire est primordiale et la sécurisation passe par des investissements et de la formation. Nous investirons trois millions d'euros sur le site d'Antrain. Un outil en déliquescence mais qui est monté à 15.000 tonnes. Nous avons des capacités à réactiver la production. Notre projet a du sens et une réalité économiques. Nous sommes sur une filière boeuf et veau, sur laquelle nous nous positionnons, moins exposée que la filière porc notamment avec la fermeture du marché russe.
Combien de salariés reprenez-vous ? Le contexte social n'est-il pas trop difficile ?
Le périmètre de notre reprise concerne bien le site AIM Antrain et la société de production de veau de boucherie Jean-Follain, qui est aussi le métier de Chapin. Ce sont des activités complémentaires. Nous reprendrons 70 salariés d'AIM Antrain, en proposant aussi 41 postes de reclassements dans notre groupe et 5 postes sur Follain, soit 116 postes sur 179. En 2016, nous aurons aussi des perspectives de 15 à 20 emplois supplémentaires. Je compte beaucoup sur l'ensemble des salariés, même si je sais que c'est douloureux pour eux. J'en suis conscient. Nous avons de l'empathie. Nous ne leur avons jamais menti ni fait rêver et avons toujours été réalistes, en respectant la même ligne de conduite sans faire de surenchère. Je préfère en reprendre d'autres dans un an ou deux, quand nous aurons pérennisé la société et le groupe. Je souhaite un état d'esprit familial qui accompagne un dirigeant à la culture de gestion familiale. Je suis issu de ce monde et je fais confiance aux salariés qui doivent passer à cette culture familiale avec un lien direct avec leur hiérarchie. De l'autonomie mais du contrôle, du respect de l'ordre. Il n'y a pas de mission impossible. Il faudra être forts, professionnels, justes et droits. La pérennité de ce projet ne passera que par leur accompagnement. Le choix du repreneur ne dépendait pas de nous.
Pour quel projet ?
Notre projet stratégique est de consolider le tonnage et les chiffres d'affaires des différentes sociétés en développant un groupe constitué comme une fédération de PME familiales. Un ensemble cohérent avec des outils cohérents, une sécurité sanitaire, une autonomie des sites et des obligations de résultat. C'est aussi d'offrir à la clientèle une offre alternative à la consolidation actuelle du marché. Les cinq premiers opérateurs pèsent pour 70 % du marché... Sur ce rapprochement-là, nous entrerons dans le top 10 des PME de ce marché. Nous allons jouer le jeu des PME qui veulent aujourd'hui investir, face à des services achats qui auront la volonté d'arbitrer pour moins dépendre des grands groupes.
Pourquoi avez-vous décider d'y aller ?
Il faut souligner que nous avons de vrais compétences en abattage et en transformation, dans un bassin d'élevage normand important. C'est l'une des raisons qui m'a fait regarder et choisir ce dossier. Mon oncle Jean Collet m'a transmis la passion du métier, c'était un leader. C'est grâce à lui que je suis là aujourd'hui. Toutes les synergies du groupe vont se mettre en route, de la même manière que pour Chapin et Monfort, avec des optimisations à la clé, pour continuer à être compétitif sur notre marché. Quand j'ai acheté Monfort, je faisais 50 bêtes par semaine ; aujourd'hui, nous avons une capacité de 1.000 bêtes par semaine qui permet d'intéresser les grands distributeurs nationaux.
Quels sont vos clients actuels ?
Nous faisons 25 % dans la GMS, 30 % de RHD, 30 % de grossistes et d'autres activités diverses sur des circuits plus spécialisés, en viande biologique par exemple. Nous avons un périmètre de vente très éclaté et donc une vraie sécurisation de notre fonds de commerce.
Et en terme de rentabilité ?
La rentabilité de la viande est la plus mauvaise de la filière agroalimentaire, normativement autour de 1%. Les rentabilités ne tendent pas à s'améliorer. C'est toujours un combat permanent. La constitution d'un groupe comme le nôtre avec une polyvalence d'outils permet de garder ses marges. La consolidation du marché nous offrira peut-être de viser une rentabilité supérieure... Nous n'avons pas d'autre choix que d'investir massivement dans les outils. Chez Monfort, nous n'avons pas distribué de dividendes depuis 12 ans, pour investir.
