Votre groupe a fêté les 70 ans de sa création. Comment Lamotte se porte-t-il aujourd’hui ?
Le groupe Lamotte emploie 900 collaborateurs et réalise 447 millions d’euros de chiffre d’affaires sur 2025. Après une chute entre 2022 et 2023 — l’entreprise est passée de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2021 à 336 millions d’euros en 2023-, nous remontons la pente. C’est le reflet de notre travail, qui a consisté à remettre notre offre produit en ligne avec le marché. Mais nous restons dans une période d’incertitude. Nous souhaitons réaliser un chiffre d’affaires qui nous permette surtout de maintenir nos savoir-faire et de continuer à employer nos collaborateurs. C’est pour cela que nous continuons de diversifier nos activités et de la manière la plus rapide possible. C’est ce qui nous a permis de progresser dans le passé et ce qui nous permet de continuer de progresser, voire d’exister… Le groupe Lamotte est en pleine mutation, c’est d’ailleurs ce qui rend le challenge de la transmission encore plus intéressant.
La transmission est donc en marche vers la troisième génération. Quels postes vos enfants occupent-ils ?
Deux de mes cinq enfants travaillent dans l’entreprise. Marin Trihan depuis six ans, et Hugo Trihan depuis deux ans. Nous sommes en plein passage de relais. L’aîné, qui est directeur de la promotion immobilière depuis 2024, s’apprête à prendre davantage de responsabilités dans les semaines qui viennent. Il prendra bientôt la responsabilité de l’ensemble de l’activité promotion immobilière. Hugo Trihan, lui, est responsable d’investissements et projets tertiaires. Ils continuent d’apprendre leurs métiers, et sont légitimes aujourd’hui dans l’entreprise pour influer cette trajectoire stratégique. J’ai la chance aussi d’avoir un comité de direction d’une vingtaine de personnes qui est là depuis longtemps. Ce sont de vrais piliers, prêts à participer à cette nouvelle trajectoire avec Marin et Hugo.
La conjoncture économique n’est pas facile. Comment voyez-vous les prochains mois pour le marché de l’immobilier ?
Nous sommes proches des fondamentaux de ce qui a eu lieu dans les années 1990. Cela a duré dix ans. Cette nouvelle crise de l’immobilier a commencé en 2022, je suis persuadé qu’elle va durer encore deux à quatre ans. Étant donné les échéances électorales, le marché sera prêt en 2028. Sans compter d’autres éléments extérieurs… De fortes mutations sont à venir. Actuellement, les majors de la promotion immobilière ont du mal, les tout petits ont du mal aussi. Les entreprises intermédiaires, comme nous, souffrent mais sont plus agiles. Grâce à nos fonds propres et à une gestion financière raisonnable, nous pouvons résister plus longtemps.
Quelle stratégie le groupe Lamotte adopte-t-il dans ce contexte et comment rester confiant en l’avenir ?
Nous avons 1 000 logements à la vente, 2 500 logements à lancer en 2026, et 7 000 à 8 000 autres dans les cartons. Nous avons donc la matière, mais les temps sont plus longs. Puisque les clients ont perdu 30 % de pouvoir d’achat depuis la crise, ce qui a été construit avant n’est pas vendable, sauf en bord de mer, en haut de gamme, ou en modeste. L’intermédiaire est trop cher. Nous avons donc réadapté notre offre, afin de baisser les prix d’environ 20 %. Il a fallu baisser le prix des terrains, des travaux, réduire les surfaces, pour retrouver des clients. Sinon, on meurt. Il faut toutefois continuer de construire des logements de qualité, en consommant moins de carbone. En résumé, nos ambitions sont ramenées au portefeuille de nos clients.
