Paul-Henri Dubreuil, votre père vient de vous confier les rênes du pôle aérien du groupe Dubreuil, mais vous êtes à la tête de l’entreprise depuis des années ?
En réalité, je suis président du Directoire du groupe depuis 2009, et PDG depuis 2020. Mon père vient de me transmettre la responsabilité de diriger le dernier volet de notre activité dont il avait encore la responsabilité, le pôle aérien. Ce pôle représente environ un tiers de notre chiffre d’affaires, soit environ 830 millions d’euros en 2022 et compte près de 1 500 salariés. Notre groupe est aujourd’hui présent dans 7 métiers, il rassemble 6 000 collaborateurs sur près de 230 sites en France et Outre-Mer. Nous avons réalisé 2,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2022.
Commet s’est préparée cette transmission ?
Jean-Paul Dubreuil : La logique a toujours été que le groupe ait une direction unique, et que Paul-Henri récupère un jour le dernier volet du groupe Dubreuil, l’aérien. Les avions, c’est un métier un peu à part, et j’avais une affinité particulière pour ce domaine d’activité qui me passionne, je le reconnais. Néanmoins, la transmission aurait dû se faire beaucoup plus tôt, mais le Covid est passé par là. L’impact de l’épidémie sur le transport aérien m’a amené à conserver plus longtemps ce pôle, parce que j’estimais que la passation devait se faire dans les conditions les plus sereines possibles, avec un outil qui soit remis dans la droite ligne de sa rentabilité. Nous en avons profité pour revoir la direction générale de cette activité, avec l’arrivée de Christine Ourmières-Widener qui prend le relais de Marc Rochet, après 20 ans à la direction de ce pôle.
Le groupe Dubreuil Aéro (GDA), que vous transmettez à votre fils, compte les compagnies Air Caraïbes, Air Caraïbes Atlantique, French Bee et Hi Line Cargo. Comment les équipes ont pris cette nouvelle ?
Jean-Paul Dubreuil : Les équipes avaient envie d’entendre une chose : que la famille reste présente dans ce métier. Dans la distribution, il y a une logique ancestrale de présence de notre famille, mais la présence dans l’aérien d’un groupe familial a quelque chose d’atypique. Cela demande de la passion, bien sûr, mais aussi de la rigueur, et des nerfs solides quand on pense à la période de turbulence que nous venons de vivre durant trois ans. Après moi, les équipes s’interrogeaient de manière légitime sur la poursuite de cette activité ou non au sein de notre groupe.
Qu’avez-vous dit à vos troupes pour les rassurer ?
Jean-Paul Dubreuil : Lors de la cérémonie de transmission, les messages à faire passer étaient de trois ordres. Premièrement, nous sommes sortis de cette crise abominable. Deuxièmement, la famille s’engage à poursuivre cette activité. Troisièmement, nous donnons une nouvelle impulsion avec une nouvelle direction générale. Les messages sont plutôt bien passés.
Paul-Henri Dubreuil : Dans un groupe familial, la prise de décision ne dépend que de nous, et non de fonds d’investissement ou de banques. C’est important, en particulier pour prendre des décisions aussi stratégiques que la conservation d’un pôle aérien. Il n’y aura pas de révolution au sein du pôle aérien, mais des évolutions au sein de nos compagnies. Nous allons mutualiser certains services et les compagnies vont mieux travailler ensemble. Enfin, sur le plan managérial, avec Christine Ourmières-Widener, nous avons trouvé à la fois une spécialiste de l’aérien, dotée d’une expérience très significative chez Air France, Amadeus ou chez TAP Air Portugal, mais aussi une personne avec des valeurs humaines, très à l’écoute.
Votre groupe est très diversifié, dans l'automobile, les machines agricoles, les engins pour travaux publics, l'hôtellerie ou les nouvelles énergies. Quelle est la particularité de l'aérien ?
Paul-Henri Dubreuil : C'est un secteur où il faut avoir le cœur bien accroché, car il est sous le feu d'impondérables techniques, météorologiques, et l'objet d'une concurrence féroce. C'est un métier où il faut avoir un certain âge, un certain recul, car chaque décision peut être lourde de conséquences. Le Covid nous a fait réfléchir aussi. Jamais nous n'aurions pensé survivre à un choc comme ça. Avec une chute de 50 % d'activités durant deux ans, et trois mois sans aucun chiffre d'affaires.
Jean-Paul Dubreuil : Quand on est passé par ce genre d'épreuve, on peut passer par tout. Cette période très difficile a montré notre résilience, et l'intérêt d'être un groupe diversifié et l'intérêt d'avoir des gérants familiaux qui savent garder la tête froide et les pieds sur Terre. Nous ne savions pas combien de temps cela allait durer et comment cela allait repartir. L'entreprise vivait au rythme de l'évolution de l'épidémie. Le coup de massue supplémentaire est venu avec la guerre en Ukraine, avec la hausse du prix du carburant, et celle du dollar. Ces deux valeurs sont les deux dominantes de nos coûts d'exploitation. Le redécollage de l'activité a heureusement été aussi rapide que la chute. Les humains ont envie de voyager. Après cette période d'enfermement, les gens veulent respirer un autre air. Le marché du loisir a bien repris, et c'est notre principale clientèle. Le transport de passagers business n'a pas encore vraiment redémarré, et il est en partie délaissé au bénéfice de la visioconférence.
Revenons à la transmission, comment, vous, en tant que fils, vous l’avez préparé ?
Paul-Henri Dubreuil : La transmission, ça se prépare très tôt et très naturellement. Quand j'étais enfant, j'ai sillonné nos magasins partout en France. Je suis entré dans le groupe en 1993 en créant une première activité dans le gaz. Après, j’ai pris la responsabilité des produits pétroliers, et en parallèle, celle des supermarchés et d'un magasin de bricolage. Prendre aujourd’hui le dernier pôle du groupe, c’est pour moi naturel.
Jean-Paul Dubreuil : Je tenais à ce que mon fils fasse ses armes petit à petit, d’abord dans la distribution, dans des domaines qu’il a lui-même imaginés d’ailleurs, comme la distribution de carburant conditionné (pétrole pour le chauffage), puis sur l’alimentaire et tous les autres métiers du groupe.
De votre côté Jean-Paul Dubreuil, comment avez-vous été initié à la direction d’entreprise ?
Jean-Paul Dubreuil : Je suis né le 16 décembre 1942. Dans les années cinquante, avec mon père Henri Dubreuil, qui a fondé l’entreprise en 1924, nous allions voir nos clients. Il était grossiste dans l’épicerie, puis le vin, et nous allions voir les épiciers ensemble. Nous livrions des petites épiceries dans un rayon très court, de 25 à 30 kilomètres autour de la Roche-sur-Yon. Mon père utilisait une charrette et un cheval pour livrer les clients ! Mon père est décédé en 1966, lorsque j’avais 24 ans, alors que j’avais intégré l’entreprise deux ans plus tôt. L’entreprise était alors une PME de 25 à 30 personnes. Le métier de grossiste était notre activité de départ, à la création de l’entreprise.
Vous avez pris un virage important à l’époque...
Jean-Paul Dubreuil : Dans les années soixante, nous avons opéré un changement considérable en devenant adhérent d’une chaîne européenne de grossiste, Spar. Nous avions des clients qui portaient l’enseigne Spar, et auprès de qui nous étions les fournisseurs, en tant que grossiste. Le mot de franchise n’existait pas à l’époque. Ce schéma encore traditionnel a vite été dépassé par les hypermarchés. Le commerce a vécu une révolution avec la naissance de la grande distribution au milieu des années soixante en France, avec les enseignes E.Leclerc ou Carrefour. C’est aussi l’époque où sont apparus les Super U. En 1974, j’ai eu l’idée de créer notre premier supermarché, à Luçon, de 1 000 mètres carrés. C’est la réussite de ce supermarché qui a été la fondation de la réussite du groupe. Par la suite, sous l’enseigne Bravo, nous avons ouvert un autre supermarché à la Roche-sur-Yon et aux Sables d’Olonne. Nous avons aussi développé des magasins de bricolage.
Comment vous est venue cette idée de passer des produits alimentaires au bricolage ?
Jean-Paul Dubreuil : Au cours d’une soirée, j’ai rencontré un homme qui venait de créer un magasin de bricolage à la Rochelle. Dans la discussion, je me suis rendu compte alors que ce métier était proche du nôtre, mais au lieu de vendre des boîtes de conserve on vendait des marteaux. Et au lieu de faire une marge de 14 %, on récupérait une marge de 30 % ! Six ans après, on ouvrait notre premier magasin de bricolage, Bricogite, à la Roche-sur-Yon. Il a fait un carton. Nous en avons eu cinq ou six autres, avant d’en sortir. Car l’une des spécificités du groupe, c’est de ne pas s’attarder sur des métiers ou des sites où l’on ne sent pas d’avenir.
Paul-Henri Dubreuil : J’ai repris le bricolage en 2000, sous l’enseigne Mr. Bricolage. En 2009, j’ai décidé de céder nos magasins. Le groupe dont on portait l’enseigne était passé en Bourse entre-temps. Il avait choisi de réduire les marges de ses franchisés, pour satisfaire les actionnaires, et payer le coût du siège pharaonique que s’était fait construire le dirigeant. Je n’étais pas d’accord avec cette politique. D’ailleurs, par la suite, cette enseigne a connu des vicissitudes. Elle s’en est sortie, mais en ayant perdu des plumes. De la même manière, en 2016, j’ai décidé de sortir de l’alimentaire. Cela ne représentait plus que 2 % du chiffre d’affaires du groupe. Cette activité demandait beaucoup de temps, car chez système U, vous êtes obligé de faire un tiers-temps en tant qu’associé. J’avais autre chose à développer dans le groupe. Nous avons vendu notre magasin historique, cela nous a fait mal au cœur, mais il était opportun de le vendre à ce moment-là, car la concurrence avec les E.Leclerc et Intermarché était de plus en plus forte. En 2009, on a cédé notre filiale de fioul Bretécher, puis en 2011, Actigaz.
C’est important de vendre au bon moment ?
Paul-Henri Dubreuil : Nous sommes attachés à nos entreprises et nos collaborateurs, mais si on sent qu’il n’y plus de perspectives de développement ou de rentabilité, on vend. La rentabilité permet d’investir, et donc de ne pas être à la traîne, de toujours être dans la première vague du mouvement. On garde les métiers où l’on est fort.
Vous mettez un point d’honneur à appeler les directeurs de vos filiales - une quarantaine au total - "vos patrons". Quelles sont les qualités que vous appréciez chez un dirigeant ?
Jean-Paul Dubreuil : Un bon dirigeant, c’est quelqu’un qui a du temps, du recul pour prendre les décisions qui vont préparer demain. Le plus important pour moi repose sur le choix des collaborateurs. Il faut s’associer ou s’entourer des bonnes personnes. Quand j’ai ouvert notre premier hypermarché, à Luçon, j’étais un spécialiste de l’épicerie, mais pas de la boucherie. Alors, je suis allé voir le meilleur boucher de Luçon, je lui ai parlé de mon projet, et je l’ai associé. Dans le bricolage, dans la concession automobile, je me suis entouré de personnes du métier. Quand on n’a pas le savoir en nous, il faut aller le chercher là où il est. Enfin, pour être un bon dirigeant, il ne faut pas seulement être un bon commerçant, il faut aussi être un bon gestionnaire. Dans tous nos métiers, chaque mois, on sait où l’on en est, sur une simple feuille A 3. On prend connaissance de notre chiffre d’affaires, de nos charges et de notre marge. Cela aide à prendre les décisions rapidement. Dans les grands groupes, parfois, ils se noient dans les chiffres. Or, il faut se concentrer sur les informations essentielles.
Comment pensez-vous le développement du groupe ?
Paul-Henri Dubreuil : Il est important de savoir dans quel métier on peut avoir de la valeur ajoutée. Nous fonctionnons de proche en proche. J’ai pris la direction de l’automobile en 2006 et des travaux publics en 2009. Nous vendions ainsi des machines pour les TP, et l’on s’est dit que les machines agricoles, ce n’était pas si éloigné. On a acquis un groupe de ce secteur en 2012. De même, nous sommes dans le poids lourds depuis 2019. En quatre ans, en appliquant notre savoir-faire, nous avons multiplié par trois le chiffre d’affaires de cette entreprise qui n'était pas au mieux de sa forme, avec une équipe démotivée, qui se sentait abandonnée. Un autre élément de notre stratégie consiste à acquérir le cœur de l’activité d’un métier, puis à regarder ce qu’il y a autour. Pour l’automobile, après la vente de véhicules neufs, nous sommes passés aux pièces détachées, puis aux véhicules d’occasion, puis à l’atelier de réparation.
Que représente la Vendée pour vous ?
Jean-Paul Dubreuil : Notre histoire a commencé en Vendée. J’ai coutume de dire que quand une affaire marche en Vendée, on sait alors que l’on peut la tenter ailleurs.
Paul-Henri Dubreuil : La Vendée est notre banc d’essai.
Dans votre parcours d’entrepreneurs, quelle est la chose dont vous êtes le plus fier ?
Jean-Paul Dubreuil : La réussite de Régional Airlines est ma plus grande fierté. Je suis parti d’une petite compagnie, Air Vendée, fondée avec Gilles Cougnaud, en 1975. En 1991, avec la crise du Golfe, nous étions à deux doigts de mettre la clé sous la porte. Nous avions alors 100 salariés. Pour nous relancer, nous avons créé en 1992, Regional Airlines, en nous associant à d’autres compagnies régionales. Très vite, le succès a été au rendez-vous. Nous avons été classés meilleure compagnie aérienne régionale européenne, en 1995. En 1996, nous sommes entrés en Bourse. Mais en 1997, les compagnies low-cost commençaient à pointer le bout de leur nez et les grandes compagnies avaient repris du poil de la bête. Je voyais le ciel s’assombrir. Nous avions 35 avions et 700 salariés. Air France, à l’époque, en 2 000, a eu peur que l’on vende à la concurrence, et a mis le prix pour acheter Regional Airlines, 400 millions de francs. C’était financièrement une très belle opération pour nous, il faut le reconnaître. Ce cash de la vente nous a permis d’accélérer la croissance dans nos autres métiers. Puis, en 2003, nous avons lancé une compagnie long courrier, Air Caraïbes, puis nous avons imaginé et fondé French bee, en 2016
Paul-Henri Dubreuil : Mon souvenir le plus marquant a été le moment où mon père m’a confié Dubreuil Carburant, une filiale un peu moribonde. En 1993, à l'époque, j’avais 22 ans. J’allais vendre mes citernes de gaz à la foire de Challans. À côté de moi, j’ai vu une queue incroyable devant un homme qui vendait des petits appareils de chauffage portables et les gens lui achetaient des bidons de pétrole. Le hasard a voulu qu’un représentant de Shell soit là, et me dise qu’il en vendait aussi et qu’il pouvait nous en fournir. Le produit, c’était du pétrole lampant, pour les gens qui ont peu de moyens, et qui l’utilisent pour se chauffer. En 1994, nous avons lancé une marque, Extruplast. Cette activité est partie très vite et très vite, elle est devenue rentable. Trente ans après, nous sommes toujours coleaders de ce marché. Ce qui m’a plu, dans cette aventure, c’est de pouvoir déployer mon imagination, mes idées et mon esprit entrepreneurial. J’ai acquis ma crédibilité à cette époque auprès des patrons des filiales du groupe.
Au contraire, quel est le souvenir qui a été le plus difficile à vivre ?
Jean-Paul Dubreuil : La période difficile, pour moi, c’était la révolution autour de l’alimentaire au début des années soixante-dix. À l’époque, j’avais la pression, car j’avais un associé qui avait apporté l’argent pour créer notre affaire. C’était très pesant de ne pas être entièrement libre de faire ce que je voulais, et je me demandais souvent comme j’allais pouvoir payer mes fournisseurs à la fin du mois. Je n’avais pas mon indépendance, et pas de marge de manœuvre. Nous avions démarré avec des bouts de ficelle. En 1971, je suis devenu dirigeant d’une filiale de Disco, deuxième groupe de distribution en grossiste à l’époque dans le secteur de l’épicerie. Mais je ne me voyais pas cadre dans un groupe toute ma vie. En 1977, j’ai repris ma liberté.
Paul-Henri Dubreuil : Pour moi, la partie la plus difficile a été la période Covid avec l’impact sur le transport aérien. Le 17 mars 2020, le ciel nous est tombé sur la tête. Nous avons découvert notre vulnérabilité dans le métier de l’aérien. Là, tout s’écroule du jour au lendemain. La trésorerie du groupe a chuté fortement. Notre flotte vaut plus de 2 milliards, avec 15 avions à 150 millions d'euros. En location ou achat, il faut rembourser chaque mois. Nous sommes sortis de ce tsunami. Certains disent que ce qui ne tue pas rend plus fort. C’est vrai.
Vous êtes tous les deux entrepreneurs, quel conseil donneriez-vous à une personne qui veut se lancer ?
Paul-Henri Dubreuil : De ne pas rester tout seul. Il faut intégrer les réseaux, comme le Réseau Entreprendre. Pour trouver de l’écoute et des conseils. Et il ne faut pas hésiter à revoir son projet, à le redéfinir, pour que l’offre corresponde davantage à la demande.
Jean-Paul Dubreuil : Très petit, j’ai appris à sortir de ma coquille et à multiplier les rencontres. J’ai très tôt fait partie d’organisation professionnelle, du syndicat de l’épicerie en gros, par exemple, car mon père Henri y était. J’ai passé 18 ans à la chambre de commerce de Vendée. J’ai également été président du syndicat des compagnies régionales en France, et président des compagnies régionales européennes. J’ai été président du Medef, en Vendée, puis, plus récemment, j’ai été maire de Sainte-Foy, et vice-président de l’agglomération des Sables-d’Olonne. Ce genre d’expériences nous sort du quotidien et nous permet de récolter des idées. Pour être entrepreneur, il faut avoir le goût du risque. Mais ce risque doit être encadré, tout de même.
Que retenez-vous l’un de l’autre ?
Paul-Henri : Mon père est un éternel optimiste. Plus que moi. C’est ce qui lui a permis de surpasser les difficultés. C’est un battant, c’est sa marque de fabrique. Il m’a aussi toujours poussé à prendre des responsabilités.
Jean-Paul Dubreuil : Ce qui est essentiel pour moi est d’avoir pu transmettre l’entreprise. Le pire pour un entrepreneur, c’est de se dire qu’il va devoir céder son entreprise à un groupe. Très vite, Paul-Henri a affirmé ses capacités de manager et de développeur. Cela m’a très vite rassuré sur la suite. Bien sûr, ses sœurs, Sophie et Valérie, l’accompagnent, et portent la réussite du groupe avec lui, mais dans une entreprise il faut un leader. J’ai développé plus sereinement certaines activités, sachant qu’il était derrière moi et qu’il avait toutes les qualités requises et l’envie de diriger. La plus grande satisfaction de ma vie est d’avoir trouvé une succession à la tête de l'entreprise en la personne de mon fils.
