C’est une success story à la vendéenne. En 1924, Henri Dubreuil rachetait une épicerie en gros à La Roche-sur-Yon. Puis il se lançait dans une seconde activité : celle des produits pétroliers. « Dès le départ, le souhait de mon grand-père était de ne pas avoir qu’un seul métier », confie Paul-Henri Dubreuil, l’actuel président du directoire. Une volonté de diversification qui n’a plus jamais quitté l’entreprise.
Neuf décennies plus tard, le groupe Dubreuil appartient toujours à la même famille et pèse 2,2 milliards d’euros, grâce à 5 000 salariés. « Notre croissance est de 9 % par rapport à 2018. Contrairement à des investisseurs, notre actionnariat familial ne nous demande pas de faire +30 % chaque année. Nous faisons en moyenne +10 % et nous consolidons le groupe. »
Dubreuil se positionne sur des métiers « assez peu rémunérateurs »
La recette du succès ? Se positionner sur des niches, en innovant et en créant des synergies entre ses différents métiers. Car le groupe, qui réalise 36 % de son chiffre d’affaires dans la distribution automobile, est également spécialisé dans celle de machines agricoles, de matériels pour le BTP, mais aussi de poids lourds, depuis 2019.
« Nous abordons un nouveau métier quasiment tous les 10 ans, indique Paul-Henri Dubreuil. Et nous cherchons à nous positionner sur des niches pour gagner en rentabilité, car ces métiers sont assez peu rémunérateurs. » Ainsi, pour chacune de ses activités, le groupe s’est lancé dans la distribution de pièces neuves et d’occasion mais également dans la location, pour le matériel de BTP par exemple. « Nous transposons nos savoir-faire dans chaque activité », assure le président.
« Nous ne sommes pas des sentimentaux »
Pour perdurer, le groupe n’hésite pas non plus à sortir des domaines qui manquent de perspectives. Il a notamment revendu ses magasins U en 2016, qui connaissaient une faible croissance. La distribution alimentaire était pourtant l’un des premiers métiers du groupe. Tout comme le pétrole. Dubreuil s’est toutefois séparé de ses 96 stations essences Esso, en 2018. « Nous ne sommes pas des sentimentaux, lance le dirigeant. Ce n’est que du business. »
En 1999 déjà, Jean-Paul Dubreuil, père de Paul-Henri, et président du conseil de surveillance, avait senti le vent tourner dans les airs, lorsqu’il a revendu Regional Airlines à Air France. La compagnie aérienne disparaissait deux ans plus tard.
L’aérien reste toutefois le deuxième gros pôle d’activité du groupe. 33 % du CA est réalisé par Air Caraïbes et French Bee. Et alors que le secteur souffre, Air Caraïbes est en croissance de 10 % et détient un tiers des vols qui desservent l’arc caribéen. « Nous avons une gestion minutieuse des coûts », assure le dirigeant pour expliquer cette réussite. French Bee, créée en 2016, vient quant à elle d’atteindre la rentabilité. Dès 2022, elle devrait compter 6 avions, contre 3 aujourd’hui, pour desservir plus de destinations.
« C’est le développement de toutes ces activités qui fait la force de notre groupe, poursuit Paul-Henri Dubreuil. En 2009, les ventes du matériel du BTP ont chuté de 70 %. Grâce à nos autres métiers, nous avons pu nous en sortir. »
