Comment définiriez-vous l’holacratie, ce mode de management que vous avez mis en place au sein de l’éditeur de logiciels nantais Toovalu (36 salariés, CA 2 M€) ?
L’holacratie n’est pas une simple organisation horizontale. Je parlerais plutôt d’organisation circulaire et inclusive. Nous avons établi des cercles, qui regroupent chacun une équipe, au sein de Toovalu. Il y a par exemple le cercle des commerciaux, celui de la rémunération, celui de l’interface produit, ou encore celui de la formation. Pour chaque cercle, nous organisons des réunions. Mais il n’y a pas un manager pour chacun de ces cercles. Les rôles du manager sont répartis entre plusieurs personnes. Il y a un leader qui affecte les rôles, et créer les cercles dans son cercle. Il y a aussi un facilitateur qui gère l’organisation et le déroulé des réunions, et un secrétaire. Au-delà de sa fiche de poste, une personne peut donc avoir plusieurs rôles. Un développeur peut par exemple être référent en accessibilité, ou jardinier pour les plantes du bureau. Cette organisation oblige à plus expliciter les attendus pour chaque rôle. Par rapport à une gouvernance classique et pyramidale, aucun manager n’est pris en sandwich entre les attendus de sa hiérarchie, et les possibilités du terrain et de ses équipes.
Diriez-vous aujourd’hui que c’est un succès ?
Plus que ça même… nous fonctionnons depuis quatre ans en holacratie, et c’est aujourd’hui notre colonne vertébrale. Lors de notre rachat récent par le groupe familial Lefebvre Sarrut (2 500 salariés, CA 555 M€), il n’était pas question de revenir sur ce fonctionnement : c’est un des aspects qui motivent le plus nos équipes aujourd’hui.
Cela ne débouche-t-il pas sur un surplus de réunions, ou des réunions trop longues ?
Non au contraire ! Les réunions débutent par un tour d’inclusion : chaque participant s’exprime à tour de rôle sur son état actuel, son humeur ou sa disponibilité d’esprit. Cela ne prend pas plus de 2 ou 3 minutes et change réellement l’aspect de la réunion ensuite. De plus, personne ne parle pour ne rien dire au sein des réunions qui sont très structurées. Cela débouche sur plus d’égalité de paroles entre les personnes timides, et celles qui ont tendance à beaucoup parler. Par contre, la multiplication des rôles peut effectivement multiplier le nombre de réunions. Après quelques années de pratique, nous veillons à les limiter. Au sein de chaque cercle, nous établissons environ une réunion par semaine.
Avez-vous fait face à des critiques suite à ce fonctionnement ?
Oui, et la plus récurrente que j’entendais était "il faut un capitaine à la barre". Là est la principale difficulté : en holacratie, il faut aussi fixer un cap et une stratégie. C’était pour nous une difficulté au départ. Nous avons donc formé un cercle pour mieux définir notre stratégie d’entreprise. Nous nous sommes rendu compte collectivement que j’avais du talent pour cette tâche, et donc que c’était mon rôle de déterminer la stratégie. Ce processus donne aussi de la légitimité à ceux qui prennent les décisions. Dans une organisation classique, plus on fait de la stratégie, plus la fonction est haute dans la pyramide, mais ce n’est pas le cas en holacratie. D’autres rôles centraux, par exemple celui de facilitateur, sont à l’inverse très durs pour moi. La question se repose souvent de connaître ses rôles au sein de l’entreprise. Les miens ont été plusieurs fois redéfinis. L’objectif est de mettre chaque responsabilité sur les personnes les plus talentueuses.
Quels conseils donneriez-vous à un chef d’entreprise qui souhaite passer à l’holacratie ?
Il faut être prêt à distribuer le pouvoir, ce qui est un vrai travail si la personne est habituée à diriger. Par exemple, je ne peux plus dire à un employé de faire telle tâche pour demain, car ce n’est pas moi qui décide forcément de cette partie. Il faut également être patient. Les personnes dont ce n’est pas le quotidien ne vont pas se lever d’un jour à l’autre avec l’habitude de prendre des décisions. Cela déboucherait sur un mauvais constat, que les gens ne savent pas ou ne veulent pas prendre de décisions. Il faut les accompagner dans cette prise du pouvoir, pour qu’ils puissent ensuite prendre eux-mêmes leur responsabilité. Cela passe notamment par du temps de formation. Chaque nouvel arrivant à Toovalu reçoit une formation de la part de Sémawé, une Scop basée à Grenoble qui accompagne les organisations dans la pratique de l’holacratie.
Depuis un an, vous habitez dans les Pyrénées et travaillez pour Toovalu en distanciel. Comment cela se passe-t-il ?
Ce recul a été possible car les équipes fonctionnent sans moi. Disons que j’étais utile, mais pas nécessaire. Cette prise de distance sans une organisation en holacratie aurait été très difficile. C’est aussi un aboutissement : certaines personnes ont pris beaucoup d’envergure dans l’entreprise. Il était temps de leur passer la main. Suite au rachat de Toovalu, je ne travaille plus que deux jours par semaine en tant que directrice de la transmission jusqu’en avril prochain. La suite reste à définir. Mais je pense que la prochaine révolution au sein des entreprises se fera sur ce socle de l’holacratie, qui est pour moi le futur de la gouvernance.
