Sodexo : « Un vrai business partner »

Racontez-nous le chemin qui vous a conduit à ce poste de DRH ?


J'ai rapidement voulu m'orienter vers les RH pour l'aspect à la fois économique et la notion de capital humain. Des études (BTS Action commerciale, puis Institut de gestion sociale et DESS) principalement en alternance chez Kodak Pathé puis dans une filiale Bouygues. Après 10 ans chez Bouygues, j'ai rejoint il y a trois ans la division santé et médico social de Sodexo pour prendre la responsabilité des RH pour la région, soit 800 collaborateurs répartis sur 90 sites dans 10 départements.

Quelles sont vos convictions en matière de RH ? Déjà il faut comprendre le business parce que sinon on reste une fonction purement technique et on n'a pas de valeur ajoutée en tant que partenaire interne. Si les RH doivent être au service des opérationnels en étant une fonction support des clients interne, cela ne veut pas dire être esclave ! Il faut garder la capacité de savoir dire non, une capacité de résistance, un rôle d'alerte au besoin même si au final c'est le patron qui décide. La force du RH c'est de savoir rester indépendant, être un peu le trublion qui dérange les habitudes, notamment pour garder un coup d'avance et recruter les compétences de demain.
De quoi êtes-vous le plus fier pour votre entreprise au niveau de la gestion des RH ?
Au début mes partenaires internes se demandaient ce que je venais faire ici sans connaître le secteur de la restauration collective. À ce jour, je suis considéré comme un vrai business partner. J'essaye pour cela de faire preuve d'écoute et de proximité. De manière concrète, en 2010 25 % des entretiens annuels étaient effectués et 50 % pour la partie encadrement. Aujourd'hui nous en sommes à 98 et 100 % ! De plus l'ascenseur social existe encore avec la mise en place de parcours de formation interne. Enfin nous avons un climat social constructif, certes parfois tendu, avec des partenaires sociaux qui ont la capacité de se dire les choses dans le respect.
Qu'est-ce qui aujourd'hui est difficile au plan humain ? Ce qui est difficile dans la fonction de RH c'est de devoir se séparer de collaborateurs pour des raisons indépendantes de leurs compétences, dans le cadre de perte d'un marché ou pour des choix économiques. Nous essayons d'être un employeur responsable par exemple quand un client n'a pas souhaité reprendre l'équipe en place, nous nous sommes battus pour en replacer 8 sur 10. D'une manière plus personnelle, et même si chez Sodexo nous sommes un peu protégés, je trouve que le capital humain est devenu un levier un peu trop facile en cas de difficultés économiques.

Quel principal défi doit relever le monde de l'entreprise pour avoir des hommes et des femmes durablement motivés en son sein ?
Comme je dis aux jeunes, l'entreprise et les managers doivent être courageux : il faut savoir dire la vérité, qu'elle soit agréable ou non à entendre. Et ce n'est pas parce qu'un collaborateur est payé au SMIC qu'il est plus bête qu'un autre ; il est donc en mesure de comprendre les choses si elles lui sont bien expliquées. Par exemple, savoir dire qu'on est en légère décroissance depuis deux ans après 40 ans de croissance doit être dit aux équipes. Enfin, nous devons être vigilants à ce que le décalage entre la D.G et le terrain ne s'amplifie pas.

Qu'avez-vous déjà mis en oeuvre pour cela ?
Avec notre comité de direction, il n'y a pas de situation que nous ayons laissée pourrir. Par exemple après une promotion, un responsable d'exploitation n'était pas au niveau attendu ; nous avons su lui dire et ainsi enrayé la spirale négative (stress pour lui, équipe tendue, client insatisfait).Nous avons également une politique de communication interne très complète avec beaucoup d'affichage sur les sites, un code intranet perso pour chacun, des réunions collectives très régulières et structurées (une fois par mois sur chaque site avec une trame commune, une journée tous les 2 mois par secteur).