Quelles raisons vous ont amené à vous investir dans la reprise du pôle normand du groupe Hersant Média? Si on est chef d'entreprise de presse et qu'on vit son métier avec passion, on ne peut pas ne pas s'intéresser à des journaux en difficulté comme ceux de Haute-Normandie. Ça nous a fait réagir, sachant que c'était un fort challenge!
Vous reprenez une entreprise en grandes difficultés...
On pense avoir de vraies capacités de réussite qui passent par des efforts de tous: il ne faut plus vivre de façon institutionnelle mais, avoir plus de réactivité et d'humilité. Le fait d'être fragile doit devenir une force pour nous remettre en question. Il faut être une équipe intelligente qui connaît son métier, qui a envie de réussir et, capable de parler vrai.
Quelles qualités faut-il avoir pour réussir cette reprise?
Xavier Ellie et moi-même sommes des patrons de presse aguerris (ils ont notamment dirigé le Progrès de Lyon pour le premier et Le Dauphiné libéré pour Denis Huertas, qui a aussi oeuvré à la modernisation du Havre Presse dans les années 70 et dirigé Le Havre libre dans les années 80, Ndlr). Nos CV ont été décisifs dans le jugement du tribunal, ainsi que notre motivation. Lors de la modernisation du Havre Presse, je suis intervenu dans les domaines de la photocomposition et de l'impression. À l'époque, Robert Hersant nous faisait passer par tous les métiers, afin de nous mettre en situation. Aujourd'hui, on ne forme plus assez les hommes. Notre métier nécessite des bases techniques, logistiques, informatiques mais aussi de politique, de management et de social. C'est un métier de contenu, d'information, industriel et multimédia. On ne s'improvise pas patron de presse!
Le groupe Hersant Média (GHM) vous a-t-il aidé?
Pas au début, mais, le fonctionnement étant lié à leurs outils de gestion et leurs logiciels de traitement, nous avons voulu nous en désengager. Nous avons trouvé un accord, en leur payant une redevance jusqu'à fin décembre: c'est une sorte d'accompagnement. Autre aide, lorsque nous avons démontré notre crédibilité sur le dossier, les représentants syndicaux ont travaillé avec nous. Leur action a été importante car ils nous ont aidés à finaliser le dossier.
Quelle structure avez-vous mis en place?
Une SAS à parts égales. La structure d'exploitation est la structure d'acquisition; il n'y a pas de holding. Nous avons apporté 500.000€ pour arriver sur le dossier. Il a fallu se battre aussi au sujet des congés payés qui étaient dus car nous n'avions pas d'argent en plus. Pour cela, les AGS nous ont aidés mais nous n'avons eu aucune autre aide financière. Pour ce qui est de notre modèle économique, l'idée est d'ouvrir assez rapidement le capital pour que le personnel soit actionnaire. C'est aussi une façon d'impliquer les salariés. Mais, ce n'est pas un modèle de transition; nous ne venons pas pour, au final, donner le pouvoir au personnel.
Quels sont vos objectifs?
Le premier objectif est de consolider la société. Ce que nous visons, c'est l'équilibre permanent. Il n'y a qu'en août, avec les dégradations entraînées par le plan de redressement judiciaire que nous avons vraiment été fragilisés. Nos priorités concernent la remise en route des hommes et des outils. Il y a beaucoup de talents et de courage qui se sont exprimés dans cette lutte. Les gens s'impliquent et attendent beaucoup de nous. C'est important car on ne peut rien faire sans les hommes.
Allez-vous conserver les rotatives vieillissantes?
Il faut être autonome dans ce secteur. Pour cela, nos résultats doivent nous permettre d'acquérir une nouvelle rotative mais il faut être pragmatique. On peut trouver des rotatives d'occasion en très bon état. Notre besoin, c'est de pouvoir faire plus de quadrichromie, ou encore, avoir une qualité d'impression dès les premiers tours machine, entre autre. On peut améliorer mais les rotatives ont été bien entretenues. En tout cas, ce n'est pas la raison des difficultés du groupe.
Comment réaliser le journal avec 85 postes en moins?
Ça oblige à courir plus vite, à travailler différemment, il va falloir optimiser les emplois. Le danger, c'est la défense maladroite ou forcée de l'emploi: ça ne marche qu'à court terme! Nous serons exigeants avec le personnel et allons intégrer quelques renforts tel que celui d'Éric Berthod (ancien du Progrès de Lyon, Ndlr) comme directeur développement et modernisation. Nous allons faire venir un développeur web et monter une web agency qui sera intégrée à la régie publicitaire. Nous allons créer une unité homogène sur le web où Paris-Normandie pourra être client du web et vice versa. De son côté, le print doit trouver ses propres ressources. Pour cela: il faut revoir la distribution, les flux, les types de population, mettre en place des partenariats, être bon partout et ne pas être rêveur!
Quelle sera la ligne éditoriale?
Politiquement, un journal régional doit être neutre et être en correspondance avec les attentes. Notre travail, c'est de parler de la réalité des gens qui agissent. Il faut intégrer ce monde d'hyper échanges dans lequel nous évoluons, s'adapter. Mieux vaut être référent qu'en opposition avec des outils qui font qu'aujourd'hui tout le monde est informateur sur les réseaux sociaux... L'important étant le professionnalisme. Autre axe d'évolution, faire découvrir les talents, les points de vue, permettre l'échange. Il faut revenir aux fondamentaux du métier en étant curieux et bienveillant: ne pas traiter le sujet systématiquement sous l'angle de la critique. Cette ambition, nous pouvons la réussir grâce aux talents de nos équipes.
Propos recueillis par Sébastien Colle
Presse. Avec son associé Xavier Ellie, Denis Huertas est l'un des deux nouveaux patrons de Paris-Normandie. Finances, effectifs, développements web... Pour le Journal des entreprises, il explique la stratégie de relance des journaux de l'ancien pôle normand du groupe Hersant.
