Le groupe B&B Hotels (1,4 Md€ de CA en 2024, 1 000 salariés), fête ses 35 ans d’existence cette année au terme d’un parcours économique remarquable qui l’a fait passer du stade d’entreprise familiale bretonne au rang de deuxième groupe d’hôtellerie économique en Europe. Comment expliquez-vous cette progression ?
Nous avons effectivement enregistré une croissance moyenne de 16 % par an au moins sur les 25 dernières années. Cette progression s’explique d’abord par notre positionnement : nous répondons à un besoin essentiel, parfois négligé par les hôteliers, celui de simplement passer une bonne nuit quelque part sans avoir pour cela une chambre avec une vue incroyable, une boîte de nuit en sous-sol et des mannequins sur la terrasse. Nous avons voulu faire des hôtels universels, qui s’adressent à tout le monde, et en ce sens notre approche était assez révolutionnaire dans un secteur où l’on est parfois obnubilé soit par le prix au détriment de la qualité, soit par les services extraordinaires qui vont marquer les clients. Notre succès est finalement comparable à celui de Decathlon, d’Easyjet, d’Ikea ou de McDo, qui, chacun dans leur métier, proposent des produits sans compromis sur la qualité et accessibles à tous.
L’autre explication de la réussite de B&B Hotel c’est que nous sommes une société qui est bien née, qui porte naturellement les bonnes valeurs, avec des gens honnêtes, dévoués à l’entreprise, qui ont envie de bien faire, qui ne mentent pas, qui affrontent les problèmes quand il y en a, et qui reçoivent, je crois, en échange, des perspectives, des moyens de s’épanouir, de s’accomplir. Il y a chez nous un contrat social qui nous pousse à donner le meilleur de nous-même. Ça crée une énergie collective incroyable.
Ce contrat social dont vous parlez, cette recherche de sens, parle sans doute beaucoup aux jeunes générations ? Recrutez-vous facilement ?
Nous n’avons pas de difficultés de recrutement. C’est exceptionnel pour notre secteur d’activité, c’est vrai. Nous recrutons plein de gens formidables, qui ont une énergie, une envie de faire qui est admirable.
Le développement du groupe en France et en Europe s’est fait grâce au levier de la croissance externe.
Êtes-vous toujours attentifs à de possibles rachats ? En France ? Dans quels autres pays ?
Le développement du groupe s’est fait à la fois par croissance interne et par croissance externe. Est-ce que les rachats sont toujours aujourd’hui une stratégie de développement ? Oui, bien sûr. La vérité, c’est que tous les moyens sont bons.
"Notre fierté aujourd’hui, c’est que nous n’avons jamais eu autant d’hôtels en construction, partout en Europe"
Nous avons des équipes qui sont dédiées aux rachats d’hôtels, d’autres au rachat de bâtiments existants pour les transformer en hôtels, d’autres enfin au développement des projets Greenfield, la création d’hôtels avec des promoteurs immobiliers. Nous avons maintenu cette capacité à investir durant toute la période Covid et après, grâce à nos actionnaires, alors même qu’il y a eu énormément d’inflation sur le marché de l’immobilier et du bâtiment, que les promoteurs immobiliers étaient très affaiblis, que les taux d’intérêt étaient très élevés. Notre fierté aujourd’hui, c’est que nous n’avons jamais eu autant d’hôtels en construction, partout en Europe.
Pourquoi avoir choisi le modèle du gérant mandataire (propriété du fonds de commerce mais location des murs, NDLR) plutôt que celui de la franchise pour vous développer ?
Gérant mandataire, c’est le nom d’une forme de contrat qui est définie par la loi en France. Moi, j’aime mieux parler d’hôtelier entrepreneur. C’est une vraie formule gagnante pour tout le monde. J’entends souvent cette phrase : "le jour où vous m’avez donné notre chance…" Il s’agit pour nous de travailler en réseau avec des entrepreneurs extrêmement motivés, extrêmement compétents, extrêmement fidèles, qui n’oublient pas que quand les portes étaient fermées pour eux, les portes étaient ouvertes chez B&B, et ils sont très fiers du parcours accompli et très reconnaissants à B&B. La somme de tout cela donne quelque chose qui est plus puissant que tout autre mode de gestion. Après, comme pour toute règle, il y a des exceptions, et nous avons également quelques hôtels qui sont gérés par des salariés, et aussi des franchisés qui représentent environ 10 % de notre réseau, principalement en France. Ces franchisés nous remercient de garder les pieds sur terre parce que nous exploitons nous-même nos hôtels, nous ne cherchons pas à leur imposer des idées brillantes mais inapplicables.
Le système du gérant mandataire fonctionne-t-il aussi aux États-Unis ?
Le concept d’hôtelier entrepreneur marche très bien aux États-Unis. Les Américains adhèrent immédiatement. On trouve là-bas des gens qui ont le même profil que nos hôteliers en France, des personnes qui arrivent dans le pays avec comme principal bagage un énorme courage et une grande volonté de bien faire et de se construire une vie.
"Aux États-Unis, je pense que la priorité, ce n’est pas d’aller vite"
La feuille de route du développement de B&B aux États-Unis, est-elle conforme à votre ambition ?
Je me suis toujours gardé, pour les États-Unis, de donner à nos actionnaires des business plans. Évidemment il y a la tentation de savoir combien d’hôtels cette année, dans 2 ans, dans 3 ans, dans 4 ans ? L’ennui des business plans c’est qu’ils créent une contrainte. Aux États-Unis, je pense que la priorité, ce n’est pas d’aller vite, c’est d’aller bien, de commencer par vraiment comprendre et trouver le produit parfait qui fonctionne. Je crois qu’on en est très proche. Les hôtels qui vont ouvrir en Floride dans les prochaines semaines sont absolument formidables et je suis certain qu’ils vont avoir un succès retentissant. Ça aura pris trois ans pour avoir cinq beaux hôtels qui visent juste. Mais une fois qu’on a trouvé la formule magique, et c’est le charme des États-Unis, c’est un pays qui se prête à la copie à l’infini. C’est-à-dire qu’on peut reproduire le modèle très vite et dans le plus d’endroits possible.
Les États-Unis peuvent-ils être pour vous une plateforme pour aller au Canada ou au Mexique ?
Oui, certainement, mais l’Amérique du Nord est ainsi faite que le poids des États-Unis reste prépondérant. La logique après la Floride, ce n’est pas d’aller au Mexique, mais d’aller au Texas, en Géorgie ou à Washington. C’est là qu’il y a le potentiel. Nous sommes déjà au Brésil, et peut-être que dans dix ans, on se rendra compte qu’avec une bonne implantation américaine et une plateforme au Brésil, on a une base pour gérer non plus deux pays, mais ce que les Américains appellent "the Americas", les Amériques.
En dehors de l’Amérique, avez-vous des projets dans d’autres parties du monde, notamment en Asie ?
On regarde avec intensité l’Afrique du Nord. D’abord parce que nous avons l’impression que, compte tenu du nombre de citoyens européens vivant en France, en Espagne, en Belgique et ailleurs, et ayant grandi au Maghreb, notre marque existe déjà là-bas. Ensuite parce qu’un certain nombre de nos hôteliers originaires du Maroc, de Tunisie et d’Algérie seraient intéressés pour importer la marque là où vivent encore leurs parents.
"La Chine est un pays où il y a des acteurs nationaux d’une puissance extraordinaire, qui ont un poids, pas uniquement économique, mais aussi politique"
Après pour l’Asie, c’est plus compliqué. Nous avons parmi nos actionnaires le fonds souverain de l’État chinois, CIC (China Investment Corporation, NDLR). En 2019, CIC avait beaucoup poussé pour que B&B Hotel s’implante en Chine. Mais la Chine est un pays où il y a des acteurs nationaux d’une puissance extraordinaire, qui ont un poids, pas uniquement économique, mais aussi politique. Par exemple, le groupe Jinjiang International, qui appartient à la ville de Shanghai, le premier groupe hôtelier mondial en nombre de chambres, propriétaire en France de Louvre Hôtel, de Campanile, et également propriétaire de Radisson. Il serait sans doute un peu fou de vouloir les affronter sur leur marché domestique.
Quelles leçons avez-vous tirées de la période Covid ?
C’est une période qui a été très difficile pour tout le secteur de l’hôtellerie, physiquement, parfois, et qui nous a coûté net 300 millions d’euros par rapport à ce qu’aurait été un monde sans Covid. Ces 300 millions nous ont été apportés par nos actionnaires qui ont remis de l’argent dans la société ; par l’État français, qui nous a prêté de l’argent avec les PGE (prêts garantis par l’État, NDLR), que, depuis, nous remboursons ; et par des banques qui nous ont également prêté de l’argent.
Ma grande fierté, c’est de n’avoir supprimé aucun emploi durant cette période. Et finalement la Covid a joué le rôle d’accélérateur pour beaucoup de mouvements de société, comme le télétravail, qui rend les modes de vie un peu plus nomades. Et ça, c’est plutôt bon pour notre métier. J’habite Aix-en-Provence, je travaille à Paris… Nous sommes là pour faciliter cette mobilité. Ce mouvement a aussi accéléré le remplacement d’une hôtellerie traditionnelle un peu vieillissante par des choses plus modernes. Surtout nous n’avons jamais arrêté d’investir dans les hommes et les femmes et dans les hôtels pendant cette période, et nous n’avons pas non plus lancé de plan de restructuration car nous n’avions pas de pôles d’inefficience. Nous savions que quand l’activité redémarrerait nous aurions besoin de tout le monde.
La croissance du groupe s’est faite au fil des années avec l’aide de fonds financiers : Duke Street Capital en 2003, Eurazeo en 2005, Carlyle en 2010, PAI Partners en 2015 et Goldman Sachs en 2019. Il y a aujourd’hui des rumeurs sur sa sortie prochaine.
Oui, ça se fera d’ici deux à trois ans. Et il y aura l’arrivée d’un nouveau fonds et je pense que le prochain investisseur ressemblera furieusement à l’actuel.
Pouvez-vous imaginer une introduction en Bourse ?
Les spécialistes me disent qu’à partir d’une certaine taille ou d’une certaine valeur, il est difficile de garder une entreprise privée et qu’il faut qu’elle devienne publique, c’est-à-dire cotée en Bourse. Et cette taille ou cette valeur, c’est quelque part entre 5 et 10 milliards d’euros. Aujourd’hui, nous valons encore un peu moins de 5 milliards d’euros. Donc à un certain moment, la question va forcément se poser.
