«Nous avons réduit nos coûts logistiques de 20% en améliorant notre performance, le taux de satisfaction de nos clients et celui de nos personnels. Franchement, c'est plus facile à dire qu'à mettre en place», témoigne Alain Bigot, responsable de la logistique du site bas-normand du groupe Bosch, à Mondeville.
«Rejeter les comportements égoïstes»
«Avec le lean, on est obligé de comprendre comment les gens fonctionnent. Il faut rejeter les comportements égoïstes, opportunistes. Ce n'est pas qu'une question de flux: derrière, il y a la compréhension des hommes, du groupe», souligne Jack Chen, professeur des universités à l'IAE de Caen, qui a accompagné Alain Bigot dans sa démarche, avec le consultant Philippe Lebrun. Le groupe Bosch s'est engagé en 2006 dans une logique de nouvelles pratiques pour sauvegarder une production électronique en Europe de l'Ouest. La philosophie du lean semble particulièrement adaptée à ce géant dont le fondateur, Robert Bosch, affirmait: «il est préférable de perdre de l'argent plutôt que la confiance d'un client.» À Mondeville, Alain Bigot initie le déploiement d'un projet collaboratif s'appuyant sur la mise en place d'outils d'analyse de la performance logistique. Une initiative qui passe par la mobilisation des opérateurs qui ont la connaissance du quotidien des métiers. «C'est un vrai apprentissage de terrain. Nous nous réunissions tous les lundis avec Jack Chen et Philippe Lebrun pour mesurer systématiquement le ressenti des collaborateurs. Le lean, c'est un fil conducteur. Il faut veiller à sans cesse adapter les outils à la situation de l'entreprise.»
Patience et persévérance
«Le contrôle qualité du process est toujours du ressort des agents. Nous sommes dans une logique de patience, de persévérance, d'amélioration continue», souligne pour sa part Jack Chen. Ce questionnement interactif, ces échanges permettent d'identifier une piste d'amélioration de la supply chain sur le site: la logistique est organisée autour de deux bâtiments distants de 300m. À la clé, l'obligation de passer de l'un à l'autre, avec la nécessité de mobiliser deux trains et un camion, avec pour conséquences la perte de temps, les risques d'accidents, etc. La réflexion va déboucher sur une solution relativement simple: la construction pour un investissement d'un million d'euros d'un tunnel entre les deux bâtiments permettant, avec des aménagements comme la mise en place d'écrans de contrôle déportés, une optimisation de la productivité (un train au lieu de deux, plus de camion) et une sécurisation renforcée des espaces de travail.
