Quel est le modèle sur lequel GSF a bâti son développement depuis sa création en 1963 ?
Christophe Cognée : La volonté a toujours été de maintenir une croissance organique. Pour ce faire, dès que l’une de nos sociétés régionales atteint une certaine dimension ou que l’on considère ne plus pouvoir assumer correctement nos engagements envers nos clients, nous créons un nouvel établissement. Nous en avons 124 aujourd’hui en France. Nous sommes leaders dans des secteurs réputés pointus comme l’agroalimentaire, les domaines pharmaceutique ou aéroportuaire, à la fois dans les terminaux (dont Orly, Roissy, Lyon Saint-Exupéry, Marseille Provence, NDLR) et dans les avions, nous en nettoyons près de 100 000 chaque année. Nous commençons aussi à être un référent dans le nucléaire et le secteur hospitalier. Nous devons maintenir en permanence une organisation qui garantisse la qualité du service et celle-ci tient à l’engagement des équipes sur le terrain. Si le siège de GSF est à Sophia Antipolis, le rayonnement se fait via nos entreprises régionales, dont chacune se comporte comme si elle était unique. Il est donc important d’être simultanément local et global. Nous offrons un service de proximité mais avec la structure du groupe derrière. Pour cela, nous n’avons pas trouvé mieux que de maintenir des structures à taille humaine. Nous visons le milliard d’euros de chiffre d’affaires d’ici un an et demi, et nous l’atteindrons sans perdre notre âme.
Comment est-ce possible de conserver une « taille humaine » avec 36 000 salariés ?
C. C. : Chez nous, chaque manager doit se sentir un peu comme un patron, un intra-entrepreneur. Il se voit confier un portefeuille de clients et de salariés qu’il doit développer, mais pas n’importe comment. Nous l’accompagnons, nous contrôlons. Ce n’est pas une franchise même si, d’une certaine manière, cela y ressemble. En contrepartie de cette autonomie, nous avons un niveau d’exigence sur le résultat, plus élevé que ce qui se fait généralement au sein de la profession, où cette strate de l’encadrement intermédiaire est souvent négligée.
L’indépendance est-elle aussi une des clés du succès de GSF ?
C. C. : Le souci est de bien faire et de s’en donner les moyens. En quinze ans, nous sommes par exemple devenus leaders dans l’agroalimentaire. Nous n’étions pas les seuls sur ce marché, mais nous avons investi sur du long terme, dans la formation, de l’expertise en recrutant des ingénieurs agroalimentaires, en faisant de la R & D. L’entreprise réinvestit en permanence dans son modèle auquel son président fondateur, Jean-Louis Noisiez reste très attaché. Âgé aujourd’hui de 84 ans, il s’est d’ailleurs assuré que l’entreprise poursuivrait ce modèle au-delà de sa propre existence, en créant une fondation. Sa vocation première est le mécénat mais elle deviendra à terme l’actionnaire de référence.
Vous investissez 12 millions d’euros par an dans la formation. En quoi est-ce si important dans un secteur comme la propreté ?
C. C. : Le secteur s’est nettement professionnalisé, plus stratégique pour les entreprises. Nous devons apporter un accompagnement plus cadré, notamment sur le plan réglementaire. Le tout dans un métier où l’on peine de plus en plus à recruter, avec des salariés souvent peu formés, de cultures différentes. Nous avons plus de 100 nationalités différentes au sein du groupes. Nous avons développé une solution d’e-learning en interne. Nous formons aussi dans notre Université située près de Sophia Antipolis. Nous y avons notamment reproduit les conditions d’intervention en milieu hospitalier avec un bloc opératoire et une chambre de patient, pour une mise en situation des plus réalistes.
Nous n’avons pas de DRH en tant que telle mais un directeur de la promotion interne, de la gestion des compétences. Ce n’est pas qu’une subtilité de langage. Le DRH est souvent pris par le législatif ou le juridique, souvent il ne connaît pas le potentiel humain. Chez GSF, 80 % des chefs d’établissements sont issus de la promotion interne. Nos personnels sont très fidèles. Cela donne une consistance à la culture d’entreprise. On « entre » à GSF. Cela nous permet aussi d’avoir une vision à long terme. Quand on recrute un jeune en tant que chef de secteur, on imagine assez vite comment il pourra monter en compétences.
Un des axes stratégiques de développement est la diversification. GSF se lance-t-il dans d’autres métiers que la propreté ?
C. C. : L’attente de nos clients est de plus en plus forte sur les services complémentaires comme la gestion déléguée des déchets. Ce marché est historiquement occupé par de grands groupes comme Veolia mais il coûte de plus en plus cher. Nos clients nous faisant déjà confiance sur la propreté, ils se tournent assez naturellement vers nous pour trouver des solutions afin de réduire le volume de leurs déchets et donc leurs factures. C’est le cas de l’usine pharmaceutique Novo Nordisk à Evreux, de Fedex à Roissy ou du centre du Crédit Agricole à Montrouge. Nous collectons, trions, compactons, stockons et traçons leurs déchets. Ce genre de prestation nous permet de fidéliser le client. Distribution de courrier, petite logistique, maintenance… les entreprises externalisent au maximum afin de se concentrer sur leur cœur de métier. Et comme notre vrai savoir-faire n’est pas technique mais managérial, nous avons déjà les équipes adéquates et un encadrement formé pour leur répondre. Tout se tient !
