L’entreprise Infaco (120 salariés, CA 2021 : 39 M€), basée à Cahuzac-sur-Vère (Tarn), a assis sa notoriété sur un sécateur électrique pour les professionnels de la vigne, qui s’exporte dans plus de 45 pays. Pour conserver son rang de leader et rester un pionnier dans son secteur d’activité, Davy Delmas, devenu directeur général de l’entreprise familiale en 2013 à la suite de son père, a engagé en 2019 une transformation numérique et une démarche d’amélioration de ses processus métiers. Son objectif : passer du tout papier au 100 % digital avec la mise en place d’une plateforme de gestion des données d’ici mi-2023. "L’entreprise a de réels atouts, mais ils ne sont pas pleinement exploités. Au-delà de nos produits et de nos innovations, il faut également penser à notre organisation interne, qui repose sur une méthode artisanale, des processus papiers et des fichiers Excel. Si on stagne dans notre pilotage et nos processus internes, on devient beaucoup moins agiles", explique Davy Delmas, le dirigeant d’Infaco qui emploie 120 salariés répartis sur 5 sites.
Décloisonner l’entreprise
Au-delà de l’aspect écologique, les effets de ce chantier numérique sont multiples : une centralisation de la data, une fluidité dans la gestion des flux documentaires et des marchandises grâce à une meilleure connectivité des différents sites et ateliers, une optimisation du temps de travail des collaborateurs, une réduction des délais ainsi qu’une amélioration de l’expérience des clients finaux. "Beaucoup trop de savoirs sont dans la tête des gens. Chaque métier utilise ses propres outils pour gérer ses processus quotidiens, ce qui devient risqué, car les données de l’entreprise sont centralisées sur les documents dits propriétaires et non partagés, dispersés à tous les niveaux de l’organisation, dans les différents services", rapporte le dirigeant. Un challenge de taille qui nécessite un changement progressif et un décloisonnement de l’entreprise. "Il faut donner de la transversalité dans l’intégralité de nos projets à travers le pilotage de réunions et des outils pour gérer l’avancement et le partage d’information", explique le dirigeant.
Impliquer les salariés
Pour obtenir l’adhésion des équipes et casser les silos entre les différents métiers (production, bureau d’études, marketing, financier, relation client, commercial), le dirigeant a communiqué il y a trois ans une vision très claire de la transformation, de ses objectifs tout en constituant des équipes pluridisciplinaires, essentiellement composées de membres du comité de direction. "Lorsque nous avons créé, il y a 5 ans, le nouveau processus digitalisé de notre système de révision d’entretien annuel de nos sécateurs, nous avons cherché à impliquer les utilisateurs dans le déploiement de la nouvelle solution. Nous avons relevé les attentes en termes d’amélioration de conditions de travail de nos collaborateurs et construit avec eux un vrai plan d’amélioration global de ce processus. Les salariés ont compris la conduite du changement et l’ont apprécié", se souvient le dirigeant. Une démarche de coconstruction qui permet de répondre concrètement aux enjeux et aux besoins du terrain, et qui présente également l’avantage de structurer et d’optimiser les processus du mieux que possible.
