Les conflits au travail nuisent au bien-être des salariés et se répercutent sur leur efficacité. Un employeur ne doit pas les sous-estimer. Une étude révèle que les tensions quotidiennes entre salariés coûtent aux entreprises l’équivalent d’un mois de travail par an. Deux salariés sur trois se disent affectés par un "conflit au travail". Selon la définition retenue par l’étude, il s’agit de "tout différend, toute perturbation dans la relation aux autres, qui affecte le déroulement de l’activité". Les salariés passent environ trois heures par semaine à composer avec de telles situations, soit 20 jours par an. Ce temps perdu coûterait plus de 152 milliards d’euros par an aux entreprises françaises. C’est ce que révèle le premier Observatoire du coût des conflits au travail, créé par OpinionWay, avec All Leaders Initiative et le soutien de Topics, suite à une enquête menée auprès d’environ un millier de personnes. Objectif : qualifier les conflits, leurs causes et effets ; faire ressortir le lien entre conflictualité et l’environnement de travail.
Des tensions négligées par les managers
Problème : "Cette notion de conflit est négligée dans la réalité du travail. Les dirigeants et responsables en ont souvent une vision macro (grèves ou encore tensions syndicales) mais oublient la vision micro (tensions quotidiennes) qui est pourtant multiple, massive et très impactante pour les entreprises comme le montre cette étude", observe Stéphane Lefebvre-Mazurel, directeur du pôle B to B, SmartCity & Inside d’OpinionWay.
Il existe donc un gisement de profitabilité considérable dans la capacité des salariés à gérer la conflictualité inhérente à toute collaboration. Levier principal à actionner dans l’entreprise : développer un environnement empreint de sécurité psychologique, permettant une gestion beaucoup plus saine des inévitables conflits et moins de conséquences délétères aux niveaux individuel et collectif, qu’il s’agisse de démotivation, d’évitement, d’absentéisme… L’étude montre que les salariés bénéficiant d’un environnement de travail à la fois très performant et très empreint de sécurité psychologique, passent deux fois moins de temps en conflit que la moyenne. Soit un gain d’efficience de 10 jours par an. Ces salariés se distinguent par leur capacité à être moins affectés par la conflictualité et par un fort niveau d’accompagnement : formations, intervenants extérieurs tels que coachs, mentors ou médiateurs, etc.
Réactions face au conflit
Dès qu’un manager identifie un conflit, il est impératif de ne pas laisser la situation "pourrir" et d’intervenir à bon escient. La difficulté s’accentue pour le manager qui n’est pas présent sur le site où éclate le confit. La distance empêche une compréhension claire de la situation. Il lui faudra entamer des échanges avec les salariés concernés et ne pas hésiter à solliciter d’autres interlocuteurs (représentants du personnel, ressources humaines, médecine du travail…).
Pour régler un conflit dans une équipe, il faut accepter de prendre du recul sur l’entreprise et son fonctionnement. Les tensions entre salariés ou avec un supérieur sont souvent symptomatiques d’une dégradation de l’organisation du travail, les relations interpersonnelles en pâtissent. L’équipe est-elle en sous-effectif ? Les salariés subissent-ils des injonctions contradictoires ? Souffrent-elles de ne plus effectuer un travail de qualité ? Une réorganisation est à prévoir si les conflits se multiplient. Elle doit être menée par la direction, en bonne entente avec les collaborateurs. Il faut savoir mettre son ego de côté, être à l’écoute et ouvert.
Percer les causes réelles du conflit
Pour le manager, il est essentiel d’entrer en contact avec chaque personne concernée, seule à seule dans un premier temps. Face à un conflit, les personnes ne vont pas réagir de la même façon. Avec le "déni", le salarié nie les faits ou les attribue au hasard. Avec "l’évitement", il fait comme si tout allait bien, pour ne pas avoir à affronter la situation. La "sur-adaptation" correspond au salarié qui préfère renoncer à ses droits ou changer son mode de fonctionnement plutôt que d’affronter le problème. À l’inverse, "l’autoritarisme" concerne le salarié en conflit qui veut prendre l’ascendant sur les autres. Un manager doit pouvoir détecter ces différentes réactions, pour percer les causes réelles du conflit.
Lors de ces entrevues, le manager doit rester le plus neutre possible, privilégier l’écoute, ne pas prendre pas parti, estimer l’ampleur de la discorde. Suite aux entretiens, il demande à chaque collaborateur de trouver des solutions à mettre en place. Certaines peuvent se correspondre. Le manager estime les efforts que chacun est prêt à faire pour trouver une solution, évoluer… Dans tous les cas, le manager demandera à chaque partie de s’impliquer dans la résolution du conflit. Pour tester la solution trouvée, un calendrier définira un temps d’action et un bilan d’étape. Si la solution est concluante, on félicite et on consolide. En cas contraire, on ajustera la solution.
Réussir à limiter les conflits
Surtout, il ne faut pas ignorer un conflit entre salariés dans l’espoir qu’il se règle par lui-même ! C’est inopérant. L’idéal est de mettre en place les conditions pour éviter ou limiter les conflits au sein de l’entreprise. Cela passe avec une bonne communication avec et dans les équipes, régulière, informative. Il faut savoir rester à l’écoute et entretenir une relation de confiance avec les salariés. Une ligne de conduite et une organisation claire y participent. L’empathie est un atout important : comprendre le point de vue des salariés et leurs difficultés au travail. Un processus de recrutement rigoureux et de bonne intégration des nouvelles recrues évitera bien des déboires.
