Il n’est pas rare de voir la transmission d’une TPE ou d’une PME s’organiser autour de ses collaborateurs, en particulier lors du départ en retraite du dirigeant. L’opération peut concerner un ou plusieurs salariés (souvent des cadres) ou la totalité du personnel avec la création d’une société coopérative de production.
Dans une TPE, où la proximité du dirigeant avec ses collaborateurs est forte, la reprise par ces derniers exprime une forme de filiation interne et naturelle au sein de l’entreprise. Transmettre en interne est aussi un moyen de motiver ses collaborateurs pour conserver des compétences sur le moyen terme et donc pérenniser l’entreprise.
Les salariés connaissent généralement parfaitement le fonctionnement de l’entreprise, sa culture, ses clients, et son environnement général. Pour autant, ils ne doivent pas renoncer à se faire accompagner afin d’approfondir leur connaissance sous l’angle financier pour prendre les bonnes décisions d’investissement en toute connaissance de cause.
Le financement d’une opération de transmission en interne est généralement facilité par le fait que les repreneurs démontrent qu’ils ont confiance en leur outil de travail.
Le dirigeant évite par ailleurs de mettre son entreprise sur le marché de la transmission au risque de fragiliser ses relations commerciales avec ses clients et ses fournisseurs.
Une opération néanmoins à risques
Revers de la médaille, s’agissant d’un processus bilatéral fermé, l’opération ne permet pas au cédant de faire jouer la pleine concurrence sur le marché des repreneurs potentiels pour augmenter la valeur de cession de l’entreprise. De même les salariés ont souvent des moyens financiers moins importants qu’une entreprise à la recherche de croissance externe qui acceptera un prix de vente supérieur grâce à de futures économies d’échelle et surtout des complémentarités d’activité stratégiques.
Sur le plan opérationnel et organisationnel, la reprise d’une entreprise par ses salariés peut toutefois induire une difficulté à identifier et corriger des points faibles, faute d’un regard extérieur. Sur le plan psychologique les repreneurs peuvent en outre avoir du mal à passer du statut de collègue à celui de dirigeant, un coaching spécifique s’avérant parfois nécessaire.
En cas de pluralité de repreneurs, la reprise doit faire émerger un leader parmi les co-repreneurs sans créer de frustration. Et l’émergence du nouveau leadership est parfois retardée lorsque le cédant accompagne la transmission sur une longue période, parfois plusieurs années, quand la cession du capital se fait en plusieurs étapes.
