Acquisition, vente de l’activité d’emballages plastiques, ouverture de l’actionnariat aux salariés, jusqu’à la création d’un nouveau logo, il y a beaucoup de changements au sein du groupe Tournaire…
On se transforme plus vite que je ne pensais. Des transformations, j’en ai mené quelques-unes, ça va au rythme des gens et de l’organisation. Un des éléments clés, ce sont les talents de l’entreprise, notamment nos talents opérationnels, qui étaient déjà en poste. Il n’y a pas beaucoup d’ego. Ils sont assez ouverts aux changements que j’essaie d’insuffler. Il y a beaucoup de leadership, de compétences.
La transformation passe aussi par l’outil industriel et le site qu’il était question d’agrandir depuis des années. Qu’en est-il aujourd’hui ?
Nous avons un outil très important : 7 lignes de transformation de l’aluminium pour fabriquer des emballages, une activité d’accessoires en plastique et une unité qui nous permet de vernir des emballages. Nous avons donc plusieurs usines dans l’usine. Et nous étions arrivés en limite de saturation avec, à certains endroits, des problèmes d’équipement vieillissant.
Quand je suis arrivé, c’était un des enjeux : a-t-on vraiment besoin de construire une nouvelle usine ailleurs ou peut-on s’étendre sur le site existant à Grasse ? Nous avons entamé un gros programme de réinvestissement sur le site qui nous permet de fiabiliser, d’améliorer la performance de nos lignes. À la croissance actuelle, nous avons au moins 7 à 8 ans devant nous sur la quasi-totalité des lignes. Il reste encore du travail, j’aimerais que nous ayons 10 ans devant nous.
Que représente la parfumerie dans votre chiffre d’affaires (autour de 80 millions d’euros) dont Tournaire reste indissociable depuis sa naissance en 1833 ?
La parfumerie, c’est 40 % de notre chiffre d’affaires, une proportion assez stable. Nos clients sont dynamiques et évoluent sur des marchés eux-mêmes dynamiques. À Grasse notamment, ils ont des taux de croissance à deux chiffres.
Quelle est la part de votre activité à l’export ?
Cela représente plus de 70 % de notre chiffre d’affaires. Nous sommes vraiment mondiaux, avec une couverture géographique, indirecte ou directe, magnifique. Dans la parfumerie, nous couvrons très, très bien l’Europe, l’Amérique du Nord et quelques pays en Asie qui valorisent la technologie et le type de performance que nous proposons. Nous avons toutefois besoin d’améliorer notre couverture géographique en Amérique latine, dans certains pays de l’Est, en Asie centrale.
Vous comptiez déjà une filiale aux États-Unis, pourquoi vous êtes-vous étendu en Amérique du Nord avec le rachat du Canadien Inovaweld ?
Il s’agit de notre première acquisition. Inovaweld est une très belle pépite, c’est un petit Tournaire québécois ! Nous sommes ancrés dans la parfumerie, eux dans l’acériculture, l’emballage de sirop d’érable, avec des barils en acier inoxydable. Ils ont industrialisé une technologie de soudage au laser qu’ils sont les seuls au monde à réaliser. Ils ont par ailleurs commencé à se déployer au-delà de l’acériculture, sur des marchés qui sont les nôtres, comme les ingrédients alimentaires ou pharmaceutiques. Notre objectif est de déployer ces barils sur nos marchés pour des matières premières très sensibles. Et dans une logique RSE, nous voulons aussi avoir des technologies réutilisables.
"Nous espérons garder le rythme d’une à deux acquisitions par an",
Avez-vous d’autres acquisitions en vue ?
Il y en a une, également à l’international. Idéalement, nous espérons garder le rythme d’une à deux acquisitions par an, sur le même principe : acquérir des technologies complémentaires qui peuvent intéresser nos clients, avec un intérêt en termes de transformation environnementale.
Que souhaitez-vous pour les 200 ans de Tournaire ?
Que l’on fasse d’autres acquisitions aussi belles que celle d’Inovaweld, qui continuent de compléter notre portefeuille de technologies, avec des produits vertueux sur le plan environnemental.
La deuxième chose, c’est l’innovation. D’abord en termes de RSE. Nous sommes les premiers par exemple à avoir sorti une gamme d’emballages totalement recyclables. Nous avons tout un programme d’innovation à 5-10 ans avec différents renouvellements de gamme, axés sur ces enjeux environnementaux. Nous travaillons à une vision interne pour vraiment mobiliser l’ensemble des collaborateurs à horizon 2033.
Pour revenir au volet humain justement, sur quoi cette transformation se base-t-elle ?
Nous mettons en place depuis deux ans une organisation et des pratiques qui autonomisent beaucoup plus les collaborateurs (l’effectif est de 280 personnes à Grasse, NDLR), jusqu’aux équipes d’opérateurs en usine. C’est un processus en cours.
"Les process ont tendance à stériliser l’engagement des collaborateurs."
Pourquoi se focaliser autant sur l’autonomie des équipes ?
Une entreprise gérée de manière très classique est hyper "processée". Et les process ont tendance à stériliser l’engagement des collaborateurs. C’est dans l’ADN de Tournaire d’avoir un système de valeurs et des personnes de qualité, hyper attachées à l’entreprise, hyper engagées. Mais c’était un fonctionnement trop en silo. Donc on redistribue tout ça, on apprend à travailler ensemble, on met en place des méthodologies pour que la collaboration soit élevée, pour que la prise de décision ne remonte pas, etc. La base était déjà là, c’est pour cela qu’on peut aller vite.
Vous avez de gros besoins de recrutements. Est-ce facile de trouver les bons profils ?
Normalement dans la région, non, ce n’est pas facile. Mais globalement, on doit avoir de la chance, parce qu’on fait de super recrutements. Nous cherchons des gens hyper compétents, engagés, qui ont "de la bande passante", c’est-à-dire qui ont la capacité de prendre des initiatives et en ont envie. Pour l’instant, nous faisons un sans-faute, ce qui est assez rare.
Il commence à y avoir une belle émulation, donc quand des candidats viennent en entretien et visitent les lieux, je pense qu’ils sentent qu’il y a un bon environnement de travail.
Financièrement aussi, les collaborateurs s’y retrouvent. Nous avons ouvert le capital, l’intéressement en participation annuelle a très fortement progressé, puisque nous l’avions renégocié pour intégrer les objectifs opérationnels. Et comme ça marche, c’est facile de créer un cercle vertueux où tout le monde en tire les fruits. Nous sommes dans une bonne spirale.
