Le management contemporain recherche l’excellence. Lorsqu’il se tourne vers les personnes et les équipes, il tente de maximiser l’implication, l’innovation, les compétences. Ses héros sont les talents bardés de soft skills à hauts potentiels. Son déploiement s’accompagne au niveau organisationnel d’une kyrielle d’outils et de dispositifs tels que les " assessment centers ", les " fablabs ", ou les " talent programs ".
Bien sûr, cette quête de l’excellence s’accompagne d’un " vrai " souci du bien-être et de la santé, notamment mentale, des salariés. Les programmes de " feel-good " ou de " well-being " fleurissent, souvent mis en œuvre par un " happiness manager " qui scande des appels à un management bienveillant !
Fausse route
Toutefois, cette orientation du management ne concerne pas toutes les entreprises et est sans doute davantage la marque de celles qui se définissent comme des start-up innovantes lancées vers le succès. Pour autant ce management de l’excellence se trompe de cible et de rôle. Les salariés qui sont déjà excellents, bien formés, innovants et impliqués, bref ceux qui performent n’ont pas besoin de management. Ou alors de façon très marginale.
Pour les autres, le bien-être au travail ne peut se résumer à des gadgets organisationnels.
Le management doit avoir pour priorité le travail concret et la situation de travail pour rendre les personnes et les équipes plus efficaces. Le manager doit pour cela déminer la situation de travail, résoudre les problèmes rencontrés par les équipes, leur faire confiance et leur donner les ressources (temporelles, matérielles, financières, humaines) nécessaires pour prendre en charge les situations et bien réaliser leurs tâches.
Dans le même temps, le management doit avoir aussi pour priorité l’accompagnement des salariés vulnérables. Ceux qui, pour des raisons diverses, ont ponctuellement ou durablement besoin d’aide parce qu’ils sont perturbés par des questions personnelles, ceux dont le positionnement professionnel est mal ajusté et qui ont besoin d’un soutien pour progresser, ceux qui ont du mal à entrer dans une dynamique de carrière ou à s’insérer dans les équipes, ou encore ces collaborateurs pénalisés par des pathologies ou des handicaps.
Parce que l’excellence n’a pas besoin de management, prendre soin du travail et des plus vulnérables devrait être l’objet premier du management et le meilleur moyen de réduire les importants coûts cachés induits par ses erreurs.
