Votre parcours atteste d’une expérience forte à la fois sur le plan international et en matière d’acquisitions complexes. Est-ce pour ces raisons spécifiques que Lebronze Alloys (LBA) et le fonds Astorg vous ont choisie ?
Oui, avec un troisième focus sur l’expérience en matière de business développement et de vente grands comptes, qui sont les grands clients de LBA. Cela fait deux mois que je suis arrivée donc nous sommes en train d’appuyer sur la pédale et de structurer les choses, parce qu’il faut garder en tête qu’il y a des effets de seuil dans la vie d’une entreprise. Quand on atteint les 250, voire 300 millions d’euros de chiffre d’affaires — ce qui est le cas de LBA — l’aspect changement d’organisation et scale up est à prendre en compte. On passe d’une très grosse PME à une moyenne ETI et il y a donc de toute façon une structuration à faire, pour pouvoir tenir les prochaines acquisitions et rester stables et efficaces.
Qu’entendez-vous par appuyer sur la pédale ? Cela implique-t-il de nouvelles acquisitions ?
Pas forcément. En général, on donne comme KPI (indicateur clé de performance, NDLR) que pour les investissements, il faut faire moitié externe moitié interne. Mais il y a une certitude, c’est qu’il faut encourager la croissance organique. C’est elle qui fait que les investisseurs, les employés, les clients, ont confiance dans une entreprise.
Comment encouragez-vous cette croissance organique ?
C’est une question d’organisation en partie commerciale mais aussi opérationnelle. LBA est dans un secteur industriel business to business. Nous avons de la chance : les taux de croissance de nos marchés sont structurellement assez forts, sur les quatre ou cinq années qui viennent. Je ne dis pas qu’il n’y a pas de compétition, mais le marché existe. On est sur des aspects de produits très techniques avec des certifications. Donc, c’est la combinaison entre savoir vendre correctement et savoir livrer dans les délais et surtout en qualité, en gardant nos certifications.
Notre préoccupation quotidienne, c’est certes de répondre aux bons RFQ (demandes de devis) avec les entreprises, mais surtout de résoudre nos problèmes de qualité : il y en a toujours à ce niveau de technicité pour préserver certaines niches où, de fait, nous sommes en monopole ou en oligopole car très peu d’entreprises sont capables de livrer à ce niveau de qualité.
Quelles vont être vos priorités au sein de LBA dans les prochains mois, les prochaines années ?
C’est un combiné entre l’ajustement de l’organisation et le business development, pour à la fois garantir la stabilité et pouvoir adresser rapidement les opportunités de marché. C’est la base de tout le reste. Ensuite, il s’agira de nous concentrer sur notre internationalisation, en restant efficaces. Après, cela dépendra un peu du contexte extérieur.
Ces missions se recoupent-elles avec ce que vous avez déjà effectué dans votre parcours professionnel ?
C’est mon deuxième poste de PDG d’une ETI sous LBO ou équivalent. C’est mon quatrième poste de directrice générale d’entité complexe mondiale internationale. Donc, au sens organisationnel, par exemple, il s’agit de mettre en place une organisation globale, notamment des ventes et des process. C’est assez similaire dans les entreprises d’industrie en B2B. Les spécificités sont toujours liées à la façon de s’adapter au contexte local.
Y a-t-il des éléments qui vous tiendront particulièrement à cœur dans votre nouveau poste ?
L’une des clés du succès des entreprises, c’est d’arriver à intégrer des profils différents. Je suis convaincue notamment que le fait littéraire, par opposition au scientifique dur, c’est très complémentaire d’un certain nombre de compétences, et cela donne aussi une appétence bien plus naturelle pour le management. L’une des vraies spécificités de LBA, c’est qu’il y a des gens assez différents. Je vais encourager ça. Quand on fait toujours la même chose, quand on recrute toujours les mêmes profils, en général, on finit dans le mur. Donc, je pense que la créativité et la flexibilité sont des qualités à valoriser.
