Le Journal des Entreprises : Depuis 20 ans, quels ont été pour vous les moments les plus importants ?
Marc Prikazsky : Les premières années, avant même la création de Ceva ont été aussi compliquées qu’essentielles. En 1995, l’entreprise appartenait à Sanofi-Aventis, qui a vendu la partie qui couvrait l’Asie et les États-Unis. Nous sentions alors que Ceva serait probablement cédé aussi. Avec treize autres cadres, nous avons alors proposé au PDG, Philippe Dumesnil, de reprendre l’entreprise. Il nous a donné quelques mois pour trouver une solution. Nous avons contracté des prêts in fine (dont on ne rembourse que les intérêts, avant de le solder en une fois, NDLR), assez largement au-dessus de notre capacité d’investissement. Mais nous sommes parvenus à reprendre l’entreprise. C’était en 1999.
Je pense aussi à un deuxième moment très fort, en 2003. Deux actionnaires financiers ont souhaité vendre leurs parts à des industriels alors que nous souhaitions rester indépendants. Nous nous y sommes opposés en menaçant de divulguer au monde des affaires le peu de cas qu’ils faisaient des entreprises dans lesquelles ils avaient investi. Cela a fonctionné, et nous devenions finalement majoritaires de l’entreprise en 2007. Nous avons aussi ouvert le capital aux salariés, qui sont pour beaucoup actionnaires, aujourd’hui encore.
Ces crises n’ont pas empêché Ceva de se développer…
M. P. : Non, effectivement. L’entreprise a su maintenir une croissance annuelle de 12 % en 20 ans, passant de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires à 1,1 milliard en 2018 et sans doute 1,2 milliard en 2019. Je compare souvent une entreprise à un avion. Quand un moteur est en panne, l’autre prend le relais. Et puis, on est constamment face à des sujets qui sont problématiques, que l’on tente de prévenir mais que l’on ne parvient souvent à éviter qu’au dernier moment.
Comment expliquez-vous cette croissance ?
M. P. : Je pense que n’avons jamais perdu de vue le fait qu’il nous fallait poursuivre à la fois une logique industrielle et la volonté de traiter des cas particuliers, en ayant bien conscience d’œuvrer aussi dans l’intérêt des hommes et de la planète. Nous avons, par exemple, créé un autovaccin pour des couples d’albatros de l’île d’Amsterdam, en Antarctique. Et dans le même temps, nous sommes capables de travailler à bien plus grande échelle, en Ouganda pour soigner des ruminants et enrayer en partie la propagation à l’homme de la maladie dite « du sommeil ». Nous voulons continuer à devenir une entreprise qui poursuit une mission, c’est aussi capital pour les plus jeunes, qui ont besoin de donner un sens à leur travail.
