La croissance de Kozoo, née en 2020, a vraiment débuté fin 2022, au moment où vous avez changé de modèle. Que faisiez-vous avant et que faites-vous aujourd’hui ?
Auparavant, nous étions courtier en assurance pour le compte de Generali, le porteur de risque ; nous étions un distributeur. En novembre 2022, nous avons revu notre modèle en intégrant aussi la gestion des sinistres et en changeant de porteur. Nous sommes toujours courtier mais pour la compagnie d’assurance suédoise Nordic Guarantee. Dans le même temps, nous avons levé des fonds auprès d’un family office sud africain basé à Londres, Corelation Partner. J’avais cherché en France pendant près d’un an sans parvenir à convaincre. Le marché était encore peu mature ; les Britanniques étaient plus avancés sur le sujet et sont par nature beaucoup plus enclins à la prise de risque. Ces fonds m’ont permis d’emménager au Village by CA à La Rochelle et d’embaucher deux personnes : mon responsable des opérations, en charge du business, et une responsable des acquisitions, en charge du marketing et de la communication.
De trois personnes fin 2022, vous êtes 26 aujourd’hui. Quasiment décupler ses effectifs en moins de trois ans ce n’est pas si courant, l’aviez-vous anticipé ?
Un investisseur est rarement dans la demi-mesure, avec des objectifs très hauts. Nous sommes dans le schéma. À cette époque nous sommes entrés dans ce que j’appelle la "saison 2" de Kozoo.
Même si vous étiez confiants, concrètement cela implique beaucoup de changements. Avez-vous par exemple embauché tout de suite en CDI ?
J’ai privilégié les CDI aux CDD qui peuvent coûter cher même s’ils apportent plus de flexibilité. C’est une manière, pour l’employé et l’employeur, de pérenniser le poste. Sur la gestion de sinistres, ce n’était que des CDI ; pour la partie commerciale, nous avons commencé par externaliser, le temps de maîtriser les astuces et les process. Quand on a eu le retour d’expérience suffisant, on a commencé les embauches en CDI, d’où la forte croissance des effectifs. Pour la communication, les réseaux sociaux, nous faisons appel à des jeunes, qui peuvent être en alternance ou en stage. Quant à la partie organisationnelle, pilotage, venant d’un grand groupe (Macif, et auparavant Banque populaire, NDLR), je sais faire, j’ai une certaine expérience. D’autant que j’ai recruté deux personnes câblées comme moi, avec des profils organisateurs, ce qui nous a permis en quelques mois de changer d’échelle. Ce qui me faisait peur, en tant qu’entrepreneur quand je me suis lancé, c’était de pouvoir amorcer la pompe, décoller réellement.
"Ce qui me faisait peur en tant qu’entrepreneur quand je me suis lancé c’était de pouvoir amorcer la pompe, décoller réellement."
Une fois ce décollage confirmé, il vous a vite fallu déménager…
Nous avons été très vite à l’étroit. Nous étions trois dans un bureau de moins de 20 m2. Très vite, nous occupions beaucoup la salle de réunion de Village by CA, l’accueil… jusqu’en juin 2024 où nous avons pu louer pendant un an un local de l’agglomération de La Rochelle, au Sextant. Nous venons de déménager de nouveau en juin pour acheter un plateau de 400 m2 à Périgny, dont nous occupons la moitié et louons l’autre moitié. Ces locaux ont vocation à nous accueillir pendant, je l’espère, plusieurs années.
En termes d’équipements, d’ordinateurs, etc., comment avez-vous géré ?
Ce que j’appelle l’informatique de proximité (à la différence des serveurs, de l’hébergement des données) est toujours un enjeu pour une entreprise. L’achat d’ordinateurs, la maintenance, le dépannage, les tracasseries du quotidien, tout cela est géré par une entreprise à distance à laquelle nous sommes abonnés. C’est elle aussi qui gère notre wifi. Cela coûte un peu cher pour une start-up mais c’est le prix de la tranquillité. Je me suis aperçu qu’en bidouillant, au moindre problème on est coincé. On gère tellement de logiciels sur nos postes de travail qu’on est obligé d’avoir des professionnels qui nous accompagnent à chaque configuration d’ordinateur. J’ai commencé par acheter les ordinateurs moi-même chez Darty ; ça va pour deux ou trois, après il faut un gestionnaire de parc. C’est du bon sens, mais c’est typiquement le genre d’erreur qu’on peut commettre quand on crée une entreprise parce que l’on n’a pas conscience que les logiciels sont pour la plupart en SAS et nécessitent une gestion à distance.
Pour les ressources humaines, l’échelle n’est plus la même non plus…
J’ai commencé par faire moi-même les contrats de travail en copiant un modèle, mais il a vite fallu un gestionnaire de paie, une personne qui traite tout l’administratif (Urssaf…)… On a fait appel au cabinet Coriolis pour les aspects comptables et sociaux. Cela reste externalisé. En revanche, je réalise toujours moi-même les embauches, le DRH c’est moi. On gère les plannings, les congés, avec les managers. Ce qui déclencherait la nécessité d’avoir quelqu’un à bord serait une gestion prévisionnelle des emplois, des formations, des compétences.
Avec du recul que feriez-vous différemment dans la gestion de votre croissance ?
Sur la gestion du personnel et la montée en puissance, nous n’avons pas fait de grosse bêtise, nous avons eu le réflexe d’externaliser ce qui devait l’être au début pour se sécuriser et apprendre, c’était judicieux.
À quand la saison 3 de Kozoo ?
La saison 2 est toujours en cours, avec le développement organique, le BtoBtoC, la multiplication de partenariats (toiletteurs, pet-sitters, etc.) qui vont nous apporter du trafic. La saison 3 dépendra beaucoup du marché, elle sera le résultat d’une croissance externe, d’une acquisition, et/ou d’un développement à l’international.
