Dachser est un groupe allemand, familial, classé dans le top 10 européen de la logistique. L’entreprise a atteint 8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2024, soit 13 % de croissance sur un an. Elle compte 37 300 collaborateurs et une présence dans 43 pays. Votre siège France est installé à Chanverrie, en Vendée. Pourquoi ce choix et a-t-il un impact sur votre stratégie ?
Dachser s’est construit en France à partir d’une histoire très concrète. En 1999, nous avons acquis les transports Graveleau, une entreprise vendéenne reconnue pour la qualité de son service et pour des valeurs très proches des nôtres : culture entrepreneuriale, proximité client, vision de long terme, qualité du service. Cet ancrage n’a jamais été remis en cause, car il fait sens à la fois humainement et stratégiquement. Chanverrie n’est pas un siège administratif déconnecté du terrain. Entre le siège, les deux entrepôts logistiques et l’agence transport, environ 500 personnes travaillent ici. Aujourd’hui, Dachser France représente 815 millions d’euros de chiffre d’affaires, 3 300 collaborateurs et 63 sites, sur 433 à travers le monde. La France est un marché clé pour le groupe, et cet ancrage territorial en est l’un des piliers.
Le monde de la logistique est montré du doigt, car consommateur d’énergie fossile. Votre métier est aujourd’hui sous double pression : réduire l’empreinte carbone tout en maîtrisant les coûts de transport. Où sont, selon vous, les leviers les plus efficaces pour agir ?
Le premier levier, et de loin le plus puissant, reste l’organisation des flux. Le transport le plus carboné, c’est celui qui transporte du vide. Dans l’idéal, un camion doit partir plein de nos quais, faire sa livraison, enlever de la marchandise à proximité chez un client, et revenir plein à l’entrepôt. Notre siège est un site opérationnel, au cœur d’un réseau dense d’agences qui chacune opère sur une zone de chalandise déterminée. Il couvre toute la Vendée, une partie du Maine-et-Loire. Au-delà, c’est une autre agence et ses véhicules qui prennent le relais. Cette organisation est une des clés qui nous permet de réduire les déplacements trop longs et coûteux en carburant.
Avez-vous d’autres solutions qui vous permettent d’économiser du carburant ?
Chez Dachser, pour optimiser nos transports de marchandises, nous avons industrialisé depuis longtemps des solutions comme le double plancher dans les remorques, qui permet de superposer les palettes sans les détériorer. Grâce à cela, un camion, au lieu de prendre 6 à 7 tonnes de marchandises, peut en transporter quasiment le double. Aujourd’hui, près de 90 % de nos remorques dédiées à l’acheminement en sont équipées, et c’est un record au niveau européen. C’est un gain immédiat, mesurable, à la fois économique et écologique.
Vous évoquez souvent l'amélioration continue. Comment s'organise-t-elle concrètement, au quotidien, dans vos équipes ?
C'est un point fondamental de notre culture. L'amélioration doit venir du terrain, de celles et ceux qui vivent les opérations au quotidien. Chez Dachser France, nous avons mis en place des réunions transversales régulières réunissant la production, le service client et le commerce. Ces échanges permettent de faire remonter ce qui fonctionne moins bien dans la chaîne logistique, à tous les niveaux : organisation des quais, outils de scan, procédures administratives, gestion des litiges, relation client, ou encore usage des outils digitaux. Ce sont souvent des ajustements très concrets, mais leur cumul a un impact fort sur les délais, la qualité de service et même l'empreinte carbone.
Nous avons également un programme interne, Idea2net, un programme d'idéation qui invite chaque collaborateur à se poser une question simple : "Est-ce que ce que je fais est réellement utile ?" Lorsqu'une tâche est jugée inutile ou trop lourde, elle est remise en question. C'est aussi de cette manière que nous intégrons l'IA de façon responsable : la technologie vient simplifier le travail, pas le compliquer.
Vous évoquez aussi le groupage de livraisons pour faire des économies ?
Le groupe livre 44 millions de tonnes de marchandises et assure plus de 83 millions de livraisons. Notre ambition est d’être le leader mondial du groupage de livraisons. Le principe est simple et un exemple peut faire comprendre ce qui est au cœur de notre métier. Supposons un instant qu’un de nos camions parte de Vendée chargé à moitié de marchandises pour Marseille et l’autre pour Montpellier. Il n’ira pas jusqu’à Montpellier, puis à Marseille. Il s’arrêtera à notre hub de Clermont-Ferrand, se séparera de sa marchandise pour Marseille, qui rejoindra une autre moitié de camion pour Marseille, alors que le premier camion sera rempli d’une autre moitié de camion pour Montpellier qui était en provenance, par exemple, de Lyon. C’est ça le groupage de livraisons, et c’est une source d’économie importante grâce à la gestion intelligente des flux.
La technologie, et notamment l’intelligence artificielle, est présentée comme un autre pilier stratégique au sein de votre groupe vu comme très en pointe sur les technologies numériques. Comment s’intègrent-elles dans vos opérations ?
Nous nous livrons corps et âme à l’IA, si j’ose dire. Les outils IA imprègnent tous nos métiers. Mais l’IA est une aide à la décision. Nous utilisons Microsoft Copilot, notamment. C’est aussi un outil qui aide à se débarrasser des tâches rébarbatives, et permet de se concentrer sur des missions plus intéressantes. Nous répondons à des centaines d’appels d’offres et il est utile de les passer à la moulinette de l’IA. On gagne un temps considérable. Autre exemple : nous utilisons des algorithmes qui proposent des plans de tournées optimisés en kilomètres, tout en respectant les horaires de livraison. L’exploitant peut suivre la recommandation de l’IA ou la corriger en fonction de la réalité du terrain. L’humain doit rester au cœur du dispositif et tenir le volant. Lors de l’épisode neigeux récent, l’IA ne nous a pas été utile, en revanche, l’expérience de nos équipes, oui.
Ces outils IA ont-ils un impact direct sur la performance environnementale ?
Oui, très directement. Optimiser une tournée, c’est réduire les kilomètres parcourus, donc la consommation d’énergie et les émissions. L’IA permet d’identifier des gisements d’amélioration que l’analyse humaine seule ne peut pas toujours détecter, notamment à grande échelle. Mais la performance vient toujours de la combinaison entre la technologie et l’expertise opérationnelle de nos salariés.
Pour réduire votre empreinte carbone, le camion électrique est-il votre priorité ?
C’est une solution d’avenir, mais elle doit être abordée avec pragmatisme. Aujourd’hui, le camion électrique reste contraint par le coût d’acquisition, l’autonomie réelle, environ 500 km, et surtout les infrastructures de recharge à très haute puissance de 600 kilowatts, très coûteuse. Dans certains pays comme l’Allemagne où nous avons une flotte de 47 camions électriques longue distance, ou la Suisse, l’équation est plus favorable grâce à des mécanismes économiques incitatifs, comme la gratuité des péages pour les camions zéro émission. En France, la transition se fera par étapes, en combinant modernisation des équipements, sobriété énergétique des sites et optimisation des plans de transport. Par ailleurs, tous nos véhicules de manutention sont aujourd’hui électriques, et nos installations proposent un éclairage à base de LED.
De quand votre action sur la réduction de l’empreinte carbone date-t-elle ?
C’est un objectif ancien chez Dachser, depuis dix ans, mais sa mesure reste complexe. Les obligations réglementaires fixent des trajectoires, sans que les outils de mesure soient aujourd’hui pleinement stabilisés, notamment pour comparer des sites récents et des bâtiments plus anciens. Dans ce contexte, le groupe privilégie des actions concrètes, pragmatiques et mesurables en interne (optimisation des flux, équipements plus sobres, éclairage LED, batteries lithium) même s’il est encore difficile de traduire ces efforts en pourcentages globaux d’émissions évitées. Nous gardons en tête que l’écologie, c’est aussi des économies.
Dans un marché du transport B2B sous tension, comment Dachser parvient-il à poursuivre sa croissance ?
En gagnant des parts de marché sur nos concurrents et en procédant à des croissances externes. Ces derniers mois, Dachser a accéléré sa croissance externe en Italie avec la prise de contrôle de Dachser & Fercam Italia, en Allemagne et en Autriche avec l’acquisition du spécialiste de la logistique alimentaire Brummer Logistik, et dans les pays nordiques avec le rachat de Frigoscandia, renforçant ainsi son réseau européen de groupage et de logistique alimentaire.
Par ailleurs, nous misons sur la fiabilité, l’innovation avec un centre de R & D très important, et notre capacité à accompagner nos clients sur toute la chaîne logistique, y compris vers des modèles omnicanaux, du B2B classique jusqu’aux livraisons aux particuliers. Après un pic en 2007, la logistique "palettes" a perdu des plumes. Mais la logistique globale a repris des couleurs après le Covid avec le BtoC, la livraison des colis individuels qui explose via la croissance énorme de la vente en ligne. Par ailleurs, nos investissements sont très importants : 490 millions d’euros en 2024, 400 en 2025 et du même ordre en 2026.
