La création d’une filiale est sans doute la façon la plus facile et la moins gourmande en temps et en argent pour permettre à une entreprise française de s’implanter dans un pays étranger. "La création d’une filiale au Royaume-Uni se réalise en trois jours mais cela peut prendre jusqu’à six mois dans des pays comme l’Inde ou la Chine où les formalités administratives de création sont bien plus importantes", met toutefois en garde Jérôme Dupas, directeur général adjoint de Pramex international, qui accompagne les PME et les ETI dans leur stratégie d’internationalisation. En amont de cette création, le dirigeant doit penser à ouvrir un compte bancaire dans le pays visé, à effectuer des demandes de visa ou de permis de travail, à déposer une marque pour bénéficier de la protection de son produit ou de son service dans le pays considéré.
On peut créer une filiale à 100 % de la société mère qui ne disposera que de ressources humaines très limitées. "Pour être efficace, la filiale doit quand même être animée a minima par une ressource commerciale dans le pays, un développeur ou un responsable de filiale", estime Patrick Ferron, partenaire associé d’Altios International, société spécialisée dans le développement international des PME et des ETI.
Autre possibilité : plutôt que de créer une société, acheter une entreprise locale. Cette option va permettre à l’entreprise qui souhaite s’implanter sur le marché étranger de gagner du temps. Quand la création d’une filiale suppose généralement de patienter 4 ou 5 ans pour se développer, une acquisition offre des perspectives de croissance externe immédiates avec en prime des synergies commerciales, éventuellement des brevets, une clientèle, un nom connu localement, des compétences locales opérationnelles. "Attention : la mise de départ sera plus importante que pour une croissance organique, avertit Patrick Ferron. D’où l’importance de valider en amont les synergies possibles découlant d’un rapprochement comme le complément d’activité, la nouvelle clientèle, la nouvelle technologie, et d’anticiper l’intégration de la nouvelle entité, en tenant compte de la dimension culturelle de l’opération qui reste l’un des principaux facteurs de réussite ".
Des opportunités d’acquisition
Reste à savoir comment arbitrer entre ces deux solutions ? "Cela dépend beaucoup du pays cible. Il est, par exemple, très difficile de faire des acquisitions dans certains pays africains comme l’Algérie, ou asiatiques, en Chine ou en Inde notamment", indique Jérôme Dupas. Cela dépend également du temps dont dispose le chef d’entreprise et de l’importance des sommes qu’il compte investir dans cette stratégie. L’acquisition d’une société à l’étranger repose sur une démarche plus longue et plus complexe que la création d’une filiale. Il faut en effet parvenir à identifier une société qui remplisse les critères d’activité, de taille et de rentabilité que l’on s’est fixés. "Un screening de marché grâce à des bases de données internationales doit être réalisé en amont. Puis il convient d’approcher les cibles et d’entrer dans une phase de négociation, d’analyse des risques juridiques, sociaux, environnementaux liés au rachat", estime Jérôme Dupas.
Mais cette stratégie peut s’avérer payante dans la période actuelle de sortie de crise car les valorisations des entreprises convoitées sont souvent en baisse. "Les prix à payer sont plus faibles que dans la période pré-Covid pour de nombreuses sociétés dont l’activité a été affectée", constate Jérôme Dupas qui estime que ce phénomène va perdurer.
