Arnauld Daudruy a dirigé seul, jusqu’en 2015, l’entreprise familiale Olvea, créée en 1929 à Fécamp (Seine-Maritime) et spécialiste des huiles végétales et de poissons à destination des industries agroalimentaires, cosmétiques, ou encore pharmaceutiques. Mais après plusieurs années comme président du groupe, le dirigeant a ressenti le besoin d’être épaulé.
Sa sœur, Caroline Mayaud-Daudruy, déjà présente dans l’entreprise sur des fonctions supports, a alors pris la codirection d’Olvea au côté de son frère. « L’idée était de travailler en complémentarité. Je ne voulais plus être seul dans la prise de décision. »
Impliquer les salariés dans les décisions
Pour aller plus loin dans sa démarche, Arnauld Daudruy implique ses responsables de services et de départements : « Nous avons besoin de salariés autonomes qui s’impliquent et partagent entre eux. C’est pourquoi nous avons mis en place deux comités de direction (huiles végétales et poissons, NDLR) avec nos collaborateurs stratégiques. » Et pour les épauler dans la prise de décision, le dirigeant a mis en place un système de consulting, avec des intervenants extérieurs « sur des problématiques spécifiques, comme les rémunérations, mais aussi sur des sujets industriels et commerciaux ».
Adapter son management et déléguer davantage
Des coachs sont aussi régulièrement appelés en renfort, pour les collaborateurs comme pour le patron : « C’est pour nous faire grandir et progresser. Notre modèle industriel a évolué, passant de 6 M€ de chiffre d’affaires, il y a vingt ans, à 115 M€ en 2019. Les méthodes de management doivent donc évoluer », souligne Arnauld Daudruy.
« C’est dangereux d’être totalement absorbé par ses activités de dirigeant. Il faut arriver à prendre du recul. Et ne pas oublier de prendre des vacances ! »
Le dirigeant d’Olvea a franchi un cap supplémentaire en 2016, à la suite d’un gros coup de fatigue qui l’immobilise pendant deux mois. « C’est arrivé à un moment où je multipliais les activités (président du Medef Normandie en 2015, NDLR). Je tournais à 200 %, ce n’était pas raisonnable. On se rend compte qu’on ne peut pas tout faire, qu’il faut fixer des priorités, arriver à déléguer et lâcher une multitude de petites choses annexes. C’est dangereux d’être totalement absorbé par ses activités opérationnelles de dirigeant. Ce qu’il faut, c’est arriver à se poser, à réfléchir, prendre du recul. Et ne pas oublier de prendre des vacances, en se déconnectant vraiment pour se ressourcer. »
