La robustesse plutôt que la performance. Voilà le choix fait par la manufacture d’emballages en bois Adam (une soixantaine de salariés, 12,3 M€ de CA en 2024), consciente de son statut de "dernier des Mohicans". Son dirigeant, Jean-Charles Rinn, prévoit de fêter en même temps en 2030 les 150 ans de l’entreprise et son pot de départ. Prenant appui sur le riche passé de la PME girondine, il envisage la suite avec lucidité. "Nous travaillons une ressource finie, qui rencontre déjà des conflits d’usage. Si nous ne nous projetions pas sur des enjeux de diversification d’activité pour répondre aux besoins du territoire, nous ferions fausse route", assure-t-il. Se réinventer, c’est ce qu’a toujours su faire Adam, à sa manière. "Nous sommes en train de voir revenir le fret maritime à la voile. Nous essayons de réinventer des choses que nous avons détruites progressivement. C’est aussi l’histoire de cette entreprise" tranche le dirigeant.
Exploiter la ressource
C’est la Garonne et le port de Bordeaux qui lui ont donné naissance en 1880. Joseph Adam, un Mosellan ayant fui les Prussiens, s’installe comme négociant avant de créer sa manufacture de caisses. "Le port était très actif à l’époque. Le pin maritime planté par Napoléon III était arrivé à maturité et devenait une ressource locale exploitable", raconte Jean-Charles Rinn. Dans les caisses d’Adam, on transporte de tout, des savons, de la morue, du chocolat, des munitions pour ravitailler les Poilus.
En 1914, grâce à un mariage, Adam entre en possession d’une scierie de première transformation (des troncs aux planches, N.D.L.R.) située à Pessac en Gironde. L’activité est florissante : au début du 20ᵉ siècle, l’entreprise compte 130 salariés.
Lors de la Seconde Guerre mondiale, "l’entreprise courbe l’échine, comme beaucoup" affirme Jean-Charles Rinn. La scierie n’y survira pas. La consommation de masse et l’essor grandissant du carton vont mettre du plomb dans l’aile à l’activité dès les années cinquante. Dix ans plus tard, la société n’emploie plus qu’une quinzaine de personnes.
Reprises et concurrences
En 1975, la troisième génération familiale peine à relancer l’activité. Elle confie alors les rênes à l’atypique Gérard Cabane, "un ingénieur en tannerie béarnais qui cherchait une entreprise à reprendre" explique Jean-Charles Rinn. Le nouveau propriétaire relocalise Adam à Saint-Médard-en-Jalles (Gironde) et la recentre sur sa cible actuelle, les vins et spiritueux. "L’export commençait à croître et les vins de Bordeaux à monter en gamme, rappelle Jean-Charles Rinn. Les gros opérateurs — Hennessy, Pernod Ricard, Bacardi - avaient besoin de livrer la grande distribution". Adam sait faire du volume autant que des produits d’exception qui font sa réputation à la croisée de l’industrie et de l’artisanat.
En 1996 la PME est reprise par Frédéric Chaput, directeur financier de la branche cognac de LVMH et Jean-Charles Rinn, en charge de l’opérationnel. "La société n’investissait plus, mais elle affichait quand même une rentabilité nette de 10 % après impôts" se souvient le PDG. Au tournant des années 2000, elle structure sa partie design/étude et tente de retrouver la marge des "années Cabane".
Hélas, le contexte a changé. "Les grands donneurs d’ordre faisaient fabriquer leurs coffrets 30 % moins chers en Chine. Or ces coffrets assuraient 25 % de notre rentabilité" déplore Jean-Charles Rinn. La concurrence, féroce, source son bois en Espagne ou au Portugal pour réduire ses coûts et Adam a du mal à suivre.
Histoire d’un aller et retour
Pour faire face, la société délocalise le gros de ses volumes en Asie et en Roumanie, mais Jean-Charles Rinn goûte peu cette production mondialisée. "La concurrence en Asie s’est structurée et c’est devenu de plus en plus risqué, explique le dirigeant. Les marges diminuaient et la rentabilité aussi. Dès 2005, Adam ne gagnait quasiment plus d’argent. Aller faire les contrôles de production en Chine et en Roumanie, ça m’a tué moralement, ça m’a fait prendre conscience des enjeux environnementaux. Je ne voulais plus de ça".
"Aller faire les contrôles de production en Chine et en Roumanie, ça m’a tué moralement, ça m’a fait prendre conscience des enjeux environnementaux. Je ne voulais plus de ça".
Jean-Charles Rinn rachète les parts de son associé en 2009. Il renonce au coffret chinois et roumain, et fait monter en gamme l’entreprise avec une matière première plus locale (sourcée à 90 % dans un rayon de 400 kilomètres), une politique d’amélioration continue et un volet social fort (semaine de 4 jours, intéressement des salariés, écart salarial limité…) "Nous avons gagné 20 points de productivité directe dans l’atelier, un exploit dans le secteur manufacturier" se félicite le dirigeant.
Un futur responsable
L’investissement social de la PME justifie la création en 2022 d’une fondation actionnaire, qui détient déjà 25 % des titres de l’entreprise et pourrait être majoritaire dès 2030. Son objectif : assurer la pérennité, l’indépendance, l’ancrage territorial d’Adam. Le capital détenu par la fondation est incessible et destiné à soutenir des "projets d’intérêt général", principalement liés à l’environnement.
Adam, qui s’est doté en 2015 d’une nouvelle usine de 9 000 m² à Sainte-Hélène (Gironde), prépare un plan stratégique à horizon 2030, cherchant à diversifier son activité pour réduire le risque et lui donner davantage de sens.
Perturbée par la crise viticole, mais protégée par une clientèle toujours haut de gamme, la PME envisage d’atteindre 30 à 40 % d’activité diversifiée à horizon 2030 avec le serviciel. Formation, prêt de matériel ou mise à disposition de locaux sont cités pour évoquer ce virage vers une économie de la fonctionnalité, plus coopérative. "Une sorte d’activité en B2T : Business To Territoire" résume Jean-Charles Rinn qui voit là une évidence.
