Pour quelles raisons avez-vous choisi de reprendre la marque Kaporal ?
J’avais intégré Kaporal il y a onze ans pour accompagner la transformation digitale de l’entreprise et développer le marketing client. Thierry Bongiovanni s’occupait de toute la partie commerciale : la distribution physique et B to B. Nous ne voulions pas laisser mourir cette marque pour laquelle les difficultés se sont révélées assez tard. Le fonds propriétaire de Kaporal souhaitait sortir du capital après 10 années d’une histoire commune. Mais, la revente n’a pas eu lieu et a même précipité les choses en révélant le niveau d’endettement de l’entreprise. Nous étions alors au début de l’année 2023 et au mois de mars l’entreprise était placée en redressement judiciaire. Avec Reginald Labbe, directeur financier et Thierry Bongiovanni, en charge du développement commercial, nous connaissions les forces de la marque, mais aussi ce qui avait pu dériver. Nous étions aussi attachés à cette marque et aux équipes.
Vous avez déposé une offre de reprise face à d’autres offres sérieuses, l’une du fondateur, une autre de la concurrence (Le Temps des Cerises), en quoi vous êtes-vous distingués ?
La différence était d’abord sociale puisque nous proposions un plan de continuation. Économiquement, notre offre était aussi plus solide parce que nous avons tout de suite intégré à notre projet un double objectif de pérennisation et de rentabilité dans un contexte de marché pour le moins compliqué pour le retail en France. Parce que nous avons une connaissance suffisamment fine du métier, des process, et de son impact, nous avons proposé de produire au plus juste, au plus proche de ce que la marque est en capacité de vendre.
Côté boutiques, nous avons conservé une cinquantaine de boutiques en propre, sachant que nous avons pu en compter jusqu’à 115. Elles étaient 90 au moment du placement en redressement judiciaire. Nous avons conservé une quinzaine d’affiliés en franchise.
Enfin, les salariés ont pris position en faveur de notre projet.
Comment avez-vous restructuré l’entreprise ?
Nous avons commencé par un choc de simplification, rassemblant les 6 sociétés existantes en une seule entité, Kaporal pour réduire les coûts. Nous avons conservé 80 emplois au siège à Marseille. Nous nous sommes séparés des 5 directeurs artistiques et sommes allés chercher Tilmann Wröbel, connu pour être un spécialiste du denim.
Quelle est la nouvelle stratégie ?
Il s’agit de donner un nouvel élan à la marque en quatre axes, que nous avons nommés les "4R". Il s’agit de se recentrer sur le denim, notre cœur de métier, de restaurer la singularité de la marque, de se réaligner avec la clientèle et de rééquilibrer la distribution.
Nous voulons que le denim redevienne la matière phare de la marque et que notre rayon prêt-à-porter soit cohérent avec le denim.
Côté communication, Kaporal a quelque chose à raconter à une population en particulier. Même si nous nous adressons à tout le monde, c’est une erreur de vouloir plaire à tout le monde et nous ciblons en particulier des personnes qui ont 20 à 25 ans dans leur tête, qui ont envie de se différencier, qui ont envie d’être un peu "rock".
Quelle sera la nouvelle image de la marque ?
Kaporal est une marque populaire et on marche fort dans l’Est, le Nord, l’Outre-mer, le Sud-Ouest… Partout sauf à Paris.
Nous allons associer notre image au sport collectif en revenant au football, à la musique urbaine avec un ancrage marseillais très fort et au jeu vidéo. Ces trois univers regroupés forment la nouvelle pop culture que nous voulons incarner.
Concrètement, comment cette nouvelle image se traduit-elle ?
Dans le monde du foot, nous sommes devenus sponsor officiel du Montpellier Hérault Sport Club, réaffirmant notre engagement envers le milieu sportif et confirmant notre envie de nous inscrire au sein du territoire local. La marque est aussi devenue le premier partenaire principal de l’équipe eSport du FC Lorient, triple championne de France en titre.
Nous avons aussi réalisé des collections capsule avec des rappeurs locaux, nous avons été partenaires du festival de musique Marsatac en juin dernier. Pour la première fois dans l’histoire de Kaporal, nous avons décidé d’assumer notre identité marseillaise et de véhiculer une certaine idée de la mode.
Comment allez-vous rééquilibrer la distribution ?
Pendant les 10 années avec un fonds d’investissement à nos côtés, nous avons développé le commerce de détail à marche forcée. C’était la logique d’une certaine époque, mais c’était devenu trop.
À l’avenir nous voulons adopter une approche omnicanal. L’objectif est de réduire la part du commerce de détail à moins de la moitié du chiffre d’affaires, d’atteindre plus de 40 % pour le commerce de gros et ce dès cette année, et de renforcer le canal numérique. Nous avons conservé une cinquantaine de boutiques en propre sur l’ensemble du territoire car elles sont à la fois une belle vitrine de théâtralisation de la marque et un outil de fidélisation.
Un an après la reprise, moins de 5 mois après la sortie du redressement judiciaire, quels sont les premiers signes ?
Nous avons des signes positifs sur la prise d’ordres, qui progresse de 20 % pour l’hiver 2024/2025.
Aujourd’hui, nous sommes 320 salariés. Notre chiffre d’affaires 2024 devrait atteindre 60 millions d’euros hors taxes et nous visons les 70 millions d’euros d’ici à 2034. Nous ferons davantage si cela est possible, mais tout a été fait pour que le chiffre d’affaires ne soit pas l’unique indicateur de l’entreprise. Nous prévoyons un retour à l’équilibre en fin d’année 2024, car nous sommes dans l’urgence de réussir pour convaincre de futurs partenaires.
Nous n’avons pas d’énormes moyens financiers, mais la lumière s’est déjà rallumée dans les yeux de nos clients professionnels.
Nos nouvelles collections plaisent et nous avons de très bons retours quant à notre nouvelle communication. Après une restructuration, c’est très compliqué. On a très peu d’aide, peu de mains tendues. Nous avons dû accélérer la restructuration du parc en début d’année 2024. Nous sommes devenus meilleurs en réduisant au plus juste les productions. Nous en avons fini des achats à l’aveugle. Nous produirons le minimum nécessaire à l’implantation dans les magasins et à la constitution d’un stock tampon. Nous voulons sortir de la logique des opérations de déstockage et ainsi construire une nouvelle désirabilité pour nos produits. Le nombre de références a également baissé : là où nous en comptions 1 700 à 1 800 par collection il y a 7 ans, aujourd’hui, nous en avons 700 à 800. Par ailleurs, nous avons supprimé le rayon dédié à la fillette, mais conservé celui dédié au garçon, qui fonctionne bien.
Quid de la RSE, qui était un axe fort de la précédente direction ?
La RSE n’est pas un axe de notre communication "corporate". Néanmoins, nous considérons qu’une stratégie RSE est aujourd’hui indispensable et doit être déployée "naturellement". À Marseille, le "S" est particulièrement important et nous poursuivons nos actions, comme permettre à nos salariés de s’engager sur des sujets comme le mentorat, comme la conduite d’opérations pédagogiques avec le Parc des Calanques, comme l’upcycling que nous pratiquons depuis neuf ans.
