Comment est organisé le groupe Martin-Belaysoud Expansion, qui emploie 3 000 salariés et a réalisé 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2022 ?
L’entreprise a été créée en 1829 par l’un de mes ancêtres directs Claude Beylasoud. Elle réalisait à mon arrivée en 1987 l’équivalent de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 200 salariés. Son métier d’origine ? La distribution d’acier pour l’industrie. Un marché que nous développons encore aujourd’hui sous l’enseigne Crossroad Aciers. Notre activité est basée principalement sur la distribution B to B avec deux marchés principaux, celui du second œuvre technique du bâtiment sous l’enseigne Téréva et celui de l’industrie, via Mabéo Industries. Nous livrons ainsi à des professionnels du génie climatique et de la plomberie - TPE, artisans, entreprises moyennes et grandes entreprises comme Vinci Energie, Dalkia - des pompes à chaleur, des panneaux photovoltaïques, de la robinetterie, des chauffe-eau… Pour le marché industriel, nous approvisionnons des clients issus de tous secteurs d’activité et des grands comptes comme EDF, Stellantis, Alstom ou Airbus, en produits de maintenance - du roulement à billes à l’outillage en passant par les équipements de protection individuelle - pour leurs sites industriels. Nous avons également développé une activité de conception et de fabrication de gros biens d’équipement pour les industries pétrolières, gazières et l’aéronautique via Fluides Service Technologies.
Depuis que vous avez repris les rênes, en 1987, vous avez boosté la croissance interne de l’entreprise ?
En enclenchant notre stratégie de croissance résolue, nous avons fait 60 % de croissance organique grâce au déploiement de nouvelles offres et à un développement en e-commerce. Nous avons en parallèle fait le choix de maintenir un réseau d’agences de proximité. On en compte aujourd’hui 210 en France avec un rythme de création d’une dizaine par an, essentiellement pour notre filiale Téréva. Nous avons besoin de cette proximité géographique avec nos clients qui sont exigeants en termes de réactivité et de fiabilité.
Depuis une dizaine d’années, l’e-commerce est au cœur de votre stratégie, notamment au travers de vos sites Tereva direct et Mabeo direct…
Nous sommes effectivement dans l’omnicanal, avec des agences physiques et développons le e-commerce avec nos sites internet et des applications spécifiques pour nos clients grands comptes. Avec ce développement, nous gérons près de 11 milliards de données. En interne, une trentaine de personnes sont dédiées à cette data. Ces bases de données sont des actifs extrêmement importants pour l’entreprise qu’il faut valoriser, au même titre que notre portefeuille de 100 000 clients ou que nos 200 millions d’euros de stock permanent.
L’entreprise a également grandi grâce à une stratégie de croissance externe. Allez-vous poursuivre votre politique d’acquisition ?
Notre croissance ces dernières années est à 40 % externe. Depuis 1991, nous avons ainsi réalisé 45 acquisitions. En 2022-2023, nous avons racheté deux entreprises qui nous permettent d’être leader en France sur la distribution de panneaux photovoltaïques pour le résidentiel et le petit tertiaire. C’est un formidable relais de croissance. En mars 2022, nous avons ainsi acquis la société Ned (Nouvelles Énergies Distribution) et sommes en cours de finalisation pour racheter HRC Solipac, basé à Perpignan. Je ne sais pas quelles seront les opportunités dans les prochaines années mais le marché se concentre donc nous étudierons des opportunités.
Le groupe, qui fêtera ses 200 ans en 2029, a encore un actionnariat intégralement familial ?
L’entreprise est intégralement familiale. Je suis actionnaire majoritaire – à 51 % – aux côtés de mon frère et des enfants de ma sœur. Très soucieux de la pérennisation de l’histoire familiale, j’ai déjà organisé la transmission du capital à mes trois filles, tout en restant aux manettes. Nous avons d’ailleurs lancé un programme d’acculturation de la future génération en se faisant accompagner dans le cadre du FBN (Family Business Network) par Family & co. Le vrai enjeu des entreprises familiales est de bien anticiper sur les plans financier et fiscal mais aussi l'"affectio societatis".
"Je suis convaincu que la profonde mutation de notre économie crée des menaces mais surtout des opportunités"
Si sur la base du chiffrage de notre plan stratégique et de nos résultats, il n’y a pas de nécessité d’ouvrir le capital, je n’ai pas d’aversion ou d’opposition de principe sur le sujet : par le passé, le capital a d’ailleurs été détenu à hauteur de 18 % par trois fonds d’investissement. Ce qui caractérise les entreprises familiales est le souci de ne pas prendre de risque financier inconsidéré. Ainsi, si nous allons cette année investir près de 20 millions d’euros hors croissance externe, nous avions fin 2022 un ratio de dette financière nette sur Ebitda de 1,1 %. Ce qui est très faible ; dit autrement, nous remboursons notre dette en un an. Dans le même temps notre rentabilité s’améliore considérablement : en l’espace de cinq ans notre chiffre d’affaires a été multiplié par deux quand notre rentabilité a été multipliée par 3,5.
Quid du plan stratégique du groupe, baptisé "Odyssée 2026" ?
Il devrait nous mener à 1,6 milliard d’euros en 2026, et je ne désespère pas que ce soit plus, ce qui signifierait l’intégration de 1 500 salariés supplémentaires. Son socle ? La RSE, car je suis convaincu que la profonde mutation de notre économie crée des menaces mais surtout des opportunités. Je suis particulièrement attentif au greenwashing : notre stratégie doit se traduire dans les faits. Ainsi, nos trois nouvelles plateformes logistiques de 35 000 m² couverts chacune, labellisées Breeam, ont été construites dans les meilleurs standards environnementaux. Nous avons également électrifié près de la moitié de nos 900 véhicules légers et sommes en train de faire de même pour notre flotte de livraison. Nous souhaitons aussi être exemplaires sur les plans social et sociétal, via l’intégration et le maintien de personnes en situation de handicap et la féminisation de nos métiers et de notre encadrement. Même si ayant toujours été très attentifs au respect de nos parties prenantes, nous le sommes nativement, comme beaucoup d’entreprises familiales ancestrales.
