Casino (9 Md€ de CA en 2023) vient de présenter son plan nouveau plan stratégique "Renouveau 2028". Quelles sont les grandes lignes de ce plan ?
"Renouveau 2028" est un plan de long terme. J’ai commencé à travailler sur ce projet fin juin 2023 et j’ai été nommé en mars 2024. Ce départ lancé m’a permis de visiter beaucoup de points de vente, en partie incognito, de pouvoir échanger avec des salariés et des clients, et d’expérimenter par moi-même les courses dans les magasins. Ce plan stratégique est en trois phases : sauver, redresser et développer avec un retour à l’équilibre en 2026.
Comment comptez-vous, vous y prendre ?
On a commencé par trois restructurations majeures dès l’arrivée. D’abord la restructuration financière avec un écrasement de la dette de 5 milliards d’euros et l’injection de 1,2 milliard d’euros des nouveaux actionnaires. Cette restructuration financière était fondamentale pour sauver le groupe et éviter sa faillite. La seconde a été une restructuration managériale. J’ai changé le comité de direction en arrivant. Je voulais que le groupe Casino passe d’une holding purement financière à une holding de commerçants et de professionnels de la grande distribution. J’ai donc gardé les commerçants qui étaient déjà en place, comme Magali (Daubinet Salen, la directrice générale des marques Casino, Spar et Vival, NDLR). J’ai aussi fait venir des personnes de l’extérieur, avec une vision un peu différente, et qui sont connues et reconnues dans le monde de la grande distribution et de l’alimentaire. Dès le lendemain de la nomination du nouveau comité de direction, nous sommes partis faire un road-show dans tous les sièges du groupe, à Bordeaux (siège de Cdiscount, NDLR), à Clichy (siège de Monoprix, NDLR) et Vitry (siège de Franprix, NDLR)… En commençant par Saint-Etienne.
Pourquoi ce road-show ?
Pour rencontrer toutes les équipes. On a eu un langage de vérité et de transparence sur la situation du groupe. C’est la première fois que le Comex du groupe se déplaçait dans tous les sièges. Avant, il y avait très peu d’échanges entre les différentes entités du groupe.
"À Saint-Etienne, les salariés n'avaient pas vu le patron du groupe depuis quinze ans"
Chacun était dans son couloir de nage et il n’y avait pas de synergies entre les différentes marques du groupe. À Saint-Etienne, les salariés n’avaient pas vu le patron du groupe depuis quinze ans. Notre métier n’est pas trop compliqué. On ne met pas des fusées sur la lune ! Dans la grande distribution, la différence, ce sont les hommes qui la font. Retrouver de la proximité managériale était donc important. Et puis il y a eu une deuxième réorganisation managériale qui a eu lieu il y a quelques semaines chez Monoprix et Franprix. J’ai pris la présidence et nommé un directeur chez Monoprix et Franprix. J’ai aussi décidé de mettre sur le même plan que les autres, la marque Naturalia, qui était jusque-là sous la gestion de Monoprix.
Vous parlez de marques et non d’enseignes. Est-ce un point essentiel de la stratégie du "Nouveau Casino"?
Nous sommes un groupe de marques. Dans une même rue, vous pouvez avoir un Franprix, un Monoprix, un Naturalia et un Spar. Pourquoi ? Parce que le commerce est affinitaire. Chaque marque offre quelque chose de différent. Dans la grande distribution, ceux qui ont des enseignes, sont dans un esprit de format et de mètres carrés. Vous n’aurez jamais un Carrefour Market à côté d’un Carrefour City car la différence entre les deux, c’est la taille ! La grande distribution est encore dans une logique de format et de taille qui correspond aux années 90. Au sein du groupe Casino, on est dans une logique de marques. Nos marques sont toutes très différentes, singulières et à la fois complémentaires. On veut développer cette singularité des marques et, de ce fait, leurs complémentarités. Ce qui nous permet de saturer des rues, des quartiers, des villes. Cela fait partie de notre stratégie.
Restructuration financière, restructuration managériale… Quelle est la troisième restructuration évoquée ?
La restructuration structurelle. Nous avons par exemple réorganisé la fonction achat au niveau du groupe pour pouvoir acheter ensemble, mutualiser et faire des synergies. C’est valable pour les produits destinés à la revente mais aussi pour les achats non-marchands comme l’énergie, le matériel, etc.
Ce n’était pas le cas par avant ?
Seulement une partie des achats étaient mutualisés via AMC (Achat Marchandises Casino). Il n’y avait pas les systèmes informatiques, le référentiel commun pour le faire. Finalement, il y avait beaucoup d’indépendance de chaque marque pour acheter. On a donc créé un assortiment gigogne, où on a les 20/80 (règle commerciale selon laquelle 20 % des produits génèrent 80 % du chiffre d’affaires, NDLR) des marques nationales qui sont négociés en commun. Chaque marque développe ensuite son assortiment différenciant en fonction de son positionnement. Naturalia va acheter tous ces produits bio seuls par exemple.
"Nous avons déjà identifié 350 millions d'euros d'économies. Il nous reste 250 millions d'euros à finaliser".
Dorénavant, la partie mutualisée des achats va être plus importante. Sur les achats centralisés, on a aussi mis des personnes qui viennent de chez Casino, de Monoprix, de Franprix. Ils vont acheter tous ensemble pour créer cet esprit groupe qui n’existait pas. Et pour les achats non marchands - linéaires, têtes de gondole - tout sera désormais acheté en commun.
On imagine que cette nouvelle politique d’achat va générer des économies. Les avez-vous déjà évaluées ?
Toutes les économies sur la période de notre plan (2024-2028) vont nous permettre d’économiser 600 millions d’euros. Évidemment, il n’y aura pas que les achats. Nous avons déjà identifié 350 millions d’euros d’économies. Il nous reste 250 millions d’euros à finaliser. Cette mutualisation est vitale pour le groupe. Avant, chaque marque du groupe attaquait une rue ou un marché quand un emplacement se libérait. Il y avait donc une concurrence entre les marques qui pouvait potentiellement faire monter les prix. Maintenant, on va chasser en meute. On attaque une rue, un quartier, un village en choisissant la meilleure marque, au meilleur endroit. Ce qui nous permet aussi de proposer à nos franchisés, qui étaient aussi très silotés, de pouvoir développer une autre marque que la leur. On ouvre le champ des possibles.
Souhaitez-vous développer la part de vos franchisés. Et si oui, dans quelle proportion ?
Développer la franchise fait partie de notre stratégie mais nous ne partons pas de zéro. Le pourcentage de magasins franchisés dans le groupe est de 83 %. Chez Spar, Vival, Casino, c’est même 92 %. Nous nous sommes fixés des objectifs, que je ne peux pas vous dévoiler, mais nous souhaitons aussi garder des magasins intégrés. Et ce, pour plusieurs raisons. Avoir des magasins intégrés par marque nous permet de tester nos concepts. Cela nous permet aussi d’attirer des magasins de la concurrence en les intégrant avant de passer en franchise, et d’aider ainsi nos franchisés qui sont en demande de magasins supplémentaires.
Vous parlez d’attirer des concurrents pour élargir votre parc de magasins. Quid des fermetures ?
D’ici à la fin de l’année, 100 magasins Franprix vont fermer. Pour les magasins Spar, Vival, Casino, un quart des magasins intégrés devrait fermer. Parallèlement à ces fermetures, il y a aussi des transferts de magasin d’une marque vers une autre et aussi des ouvertures. On va ouvrir d’ailleurs une quarantaine de Franprix et un certain nombre d’autres dans nos différentes marques. C’est la vie d’un portefeuille dans la franchise. Mais c’est aussi un avantage pour le groupe de pouvoir s’appuyer sur différentes marques notamment pour continuer à les développer dans le monde rural. Il y a 20 000 communes en France qui n’ont pas de commerces. Le groupe Casino avec ses marques Spar, Vival et Casino à un vrai rôle sociétal à jouer. On va d’ailleurs annoncer, mercredi 20 novembre, au salon des maires, un nouveau concept de proximité itinérant qui va aider à rendre rentable le commerce rural.
Votre plan stratégique prévoit aussi un développement des services de proximité. Pouvez-vous nous donner quelques exemples ?
Dans les campagnes, il faut parfois faire des kilomètres pour trouver un distributeur de billets. Or, il existe un système qui permet au commerçant de distribuer du cash. Vous venez acheter pour 10 euros de marchandises, vous payez 50 euros en carte et le commerçant vous donne 40 euros en billet. Il y a aussi la question du courrier, des services de colis ou même des casiers Airbnb chez votre épicier. L’idée est de proposer des services qui répondent à de vrais besoins et qui amènent aussi du trafic et donc du business au commerçant. On va aussi développer, en lien avec la question des Airbnb et des hôtels, la consigne de valises chez les commerçants.
La proximité, c’est le cœur de votre nouveau plan stratégique ?
Oui. Ce plan prévoit un développement sur trois marchés clés : les courses du quotidien avec des produits locaux, la restauration à emporter et les services de proximité.
Quelle va être votre stratégie sur la restauration à emporter ?
Notre objectif est de servir tous les moments de restauration : le matin avec le petit-déjeuner avec le café, le jus d’orange pressé et les croissants ; le midi avec les sandwiches, salades et plats chauds ; le goûter pour les enfants quand on est près d’une école ; et le soir avec l’apéritif et le dîner. On est de plus en plus dans une économie de la flemme où l’on a besoin de tout faire depuis son canapé avec son smartphone. On voit aussi le prix du mètre carré dans les grandes villes. Dans quelques années, plus personne n’aura 10 m² de cuisine pour cuisiner. Et puis, les nouvelles générations ne cuisinent plus. Et cela fonctionne aussi pour les villages où l’on peut apporter ce service de traiteur et restauration. Développer cette proximité, c’est aussi une façon de lutter contre le gaspillage et le phénomène d’hyperconsommation. Quand vous partez dans un hypermarché avec votre liste de 15 articles, c’est certes moins cher mais généralement vous ne revenez pas avec 15 articles mais 20.
Les hypermarchés et supermarchés, c’est terminé chez Casino ?
Tous les hypermarchés et supermarchés sont cédés où en passe de l’être. Une dizaine est fermée mais on a encore bon espoir de trouver des repreneurs. On quitte vraiment le format de l’hyperconsommation et du commerce de l’éloignement, qui est à la fois physique et relationnel. Dans ce monde qui est de plus en plus individuel, cette relation de proximité est nécessaire.
Vous parlez de stratégie de marques. Quid de la marque Leader Price ?
Le groupe Casino a encore des magasins Leader Price en franchise dans les Départements et Régions d’Outre-Mer (DROM). On va continuer de les approvisionner et la marque Leader Price va, elle, remplacer la marque Franprix dans tous les magasins du groupe. La marque Leader Price sera toujours présente dans les magasins Spar, Vival et Casino. On ne réinvente rien ! Leader Price n’était pas à l’origine une marque de magasin mais une marque de produits qui avait été développée par les franchisés Franprix qui avait besoin d’une marque.
Le "Nouveau Casino", c'est aussi des suppression d'emplois. Combien au total ?
Les chiffres ne sont pas encore arrêtés, le plan de sauvegarde de l’emploi n’est pas encore finalisé. On a encore des postes à pourvoir au sein du groupe et on fait tout pour réduire au maximum les départs contraints et sauver le plus d’emplois possibles en ouvrant le champ des possibles au niveau du groupe et de toutes les marques du groupe. La fourchette haute était à 3 200 suppressions de postes, on sera en dessous.
Quelles sont les prochaines échéances pour Casino ?
La poursuite du plan de sauvegarde de l’emploi qui va s’étaler au moins jusqu’à la fin du premier semestre 2025. On a aussi beaucoup de projets à piloter dont le nouveau concept de service itinérant, le nouveau concept Monoprix au premier trimestre 2025 que l’on va déployer dans trois magasins. On va aussi poursuivre le déploiement des nouveaux concepts de magasins "La Ferme" chez Naturalia et "Oxygène" chez Franprix. On travaille aussi sur un nouveau concept Spar et sur le lancement de la nouvelle carte "Coup de pouce", une carte de fidélité commune à Spar, Casino et Vival. On travaille aussi sur des sujets qui se voient moins comme le référentiel du groupe, c’est-à-dire la création des articles, et l’harmonisation de ce référentiel.
Tous les nouveaux concepts entrent-ils dans l’enveloppe d'investissement annoncée de 1,2 milliard d’euros sur quatre ans, dédiée à la modernisation des magasins ?
Oui. La rénovation des magasins est partagée entre le franchiseur et le franchisé. Cela peut aller d’un tiers à la moitié à la charge du franchisé. Les 1,2 milliard d’euros dédiés à la rénovation et modernisation des magasins ne comprend donc que la part de Casino. Cela étant, on fait aussi un gros travail pour réduire le coût de nos concepts. Cela passe par l’achat en commun de tout le matériel (linéaires, tête de gondole...) mais aussi par des concepts retravaillés pour réduire le coût pour les franchisés et pour le groupe. Nos franchisés nous aident aussi, via des ateliers, à développer nos concepts et notre politique de prix. Cela nous permet de développer des concepts vraiment adaptés à leurs besoins.
Le travail en commun des différentes marques, notamment sur les achats, va-t-il s’étendre à des services supports, comme l’informatique par exemple ?
Chaque marque à son propre système informatique différent. Une harmonisation est très compliquée et coûteuse à mettre en place mais on va tout de même essayer de trouver des passerelles pour travailler ensemble. Sur la gestion des paies, chaque marque à son système mais on est en train de créer un Centre de Service Partagé de la paie à Saint-Etienne. On forme actuellement les équipes de Saint-Etienne au système Monoprix et Franprix pour qu’elles puissent faire les paies pour l’ensemble du groupe.
Que reste-t-il comme effectif au siège à Saint-Etienne ?
Le siège stéphanois compte désormais 1 010 postes sur les 1 550 à l’origine, auquel il fallait rajouter 300 CDD et alternants. Quand on parle de sauvegarde de l’emploi, on oublie souvent les alternants. J’ai tenu à ne pas les laisser en rase campagne. Nous avons donc conservé tous nos alternants, jusqu’à la fin de leurs études.
Quelles fonctions va-t-on trouver au siège à Saint-Etienne ?
Le Centre de Service Partagé de paie, la comptabilité fournisseur qui sera aussi traité en service partagé. Les équipes de la DSI qui restent à Saint-Etienne, ainsi que les équipes de la supply chain et toutes les équipes propres aux marques Spar, Vival et Casino. Paris conserve toute la fonction achat et offre. Les achats de produits frais, eux, restent à Saint-Etienne. Le département marketing a dû être redimensionné vu que les supermarchés et hypermarchés sont sortis de notre périmètre mais le service client reste à Saint-Etienne. Le gros de son activité était sur les hypermarchés et supermarchés. Elle sera désormais sur toutes les marques dont Monoprix et Franprix qui étaient sous-traités en France et à l’étranger. La gestion immobilière reste aussi à Saint-Etienne.
Quid des 36 000 mètres carrés du siège ? Cherchez-vous toujours à sous-louer des mètres carrés ?
Cela fait toujours partie de nos projets. Nous avons 36 000 m² de surface utile mais en réalité 25 à 30 000 m² de bureaux, selon que l’on compte ou non les petites salles de réunion. Nous avons aujourd’hui quasiment un niveau non exploité. On échange avec la CCI et la CPME qui nous aident à trouver des solutions. Des projets sont en cours. L’objectif est de régler cette question avant la fin du premier semestre 2025 pour impulser une nouvelle énergie.
Au niveau des achats, vous avez aussi passé un partenariat avec Intermarché et Auchan. Pourquoi ?
On a créé avec Intermarché et Auchan, une organisation à l’achat qui s’appelle Aura Retail. Cette organisation va négocier avec les 134 plus gros fournisseurs internationaux et français. Tous les autres fournisseurs seront négociés par Casino en direct. Ce qui est une très bonne chose. En réduisant notre taille (le groupe est passé de 200 000 salariés dont 50 000 en France à fin 2022 à 25 000 salariés aujourd'hui et ne compte plus de 7 700 points de vente dont 250 à l'international, NDLR) et nos volumes, il y avait un vrai risque que l’on n’ait plus le même poids dans les négociations. Là, on est tranquille. On a signé un contrat de 10 ans avec Aura Retail.
Depuis l’annonce de votre plan stratégique, le cours de l’action Casino a pas mal plongé (18 % le premier jour). Comment expliquez-vous cette chute ?
On a la chance d’avoir un actionnariat très solide et de long terme qui possède 60 % de l’entreprise (60 % des titres sont détenus par le consortium composé de Daniel Kretinsky et Marc Ladreit de Lacharrière, adossés au fonds britannique Attestor). Ce qui a bougé, c’est la partie flottante et notamment les hedge funds qui ont une vision à court terme. Quand ces fonds ont vu que notre projet était un projet à long terme, ils se sont désengagés. Ce qui a fait bouger le cours de la Bourse. Maintenant notre rôle, c’est d’attirer des actionnaires de long terme qui adhèrent au projet. C’est le travail que l’on va faire à partir d’aujourd’hui.
Casino a vendu toutes ses participations à l’international. Le groupe a-t-il toujours des ambitions à l’international ?
Oui. On va continuer à se développer à l’international au travers de la franchise. On vient de signer un contrat avec un gros distributeur au Vietnam pour distribuer des produits à la marque Casino. On est aussi en train d’échanger avec Spar International (Casino ne possède que Spar France, NDLR) sur la possibilité de distribuer notre marque de vins Le Club des Sommeliers. À l’international, nous ciblons aussi l’Afrique francophone où nous sommes déjà bien implantés et aussi la Belgique où le Monoprix que l’on a ouvert à Anvers fonctionne bien. L’idée est d’y développer la marque en franchise.
