Vous avez créé Artzainak il y a 40 ans, pouvez-vous nous dire quelques mots sur l’histoire du groupe ?
Dès le départ, la démarche était de créer des emplois industriels dans une vallée en difficulté démographique et de voir comment on pouvait avoir un impact sur le développement local (en Soule, dans le Pays basque, la population, d’environ 13 000 personnes, est en baisse depuis de nombreuses années, NDLR). Cela a toujours été ma boussole. Le fait que l’on produise dans une zone géographique donnée induit toute une chaîne de valeurs derrière, dans les services ou les administrations, par exemple. Les emplois industriels sur un territoire ont un intérêt sociétal certain pour un bassin de vie qu’il serait intéressant de mesurer.
"Si je vends, que se passera-t-il pour l’industrie, pour les emplois locaux et pour le territoire ?"
Aujourd’hui, le groupe a un chiffre d’affaires de 40 millions, avec 15 millions d’euros de stocks et d’encours, 30 000 m2 de bâtiments industriels et 260 salariés dans sept filiales dont cinq dans la vallée. J’ai démarré seul avec deux associés et une petite société, EBL Polyester, qui existe toujours aujourd’hui, compte une quinzaine de salariés, et travaille les matières plastiques. Les autres sociétés sont dans la métallurgie : bureau d’études, usinage, chaudronnerie… On est toujours dans la même technologie qui est la transformation de matériaux. Mais nous sommes multimarchés : on travaille dans l’aéronautique, la construction ou encore le matériel agricole que l’on conçoit et fabrique. Chaque filiale correspond à un marché parce que chaque marché a ses pratiques, ses codes, son jargon. Cette diversification fait que l’on est solide. La croissance est linéaire, malgré quelques accidents. Depuis une dizaine d’années, la croissance est de 3 à 5 % chaque année.
Lors de votre départ du groupe en mars 2025, vous allez faire don des 76 % d’actions que vous détenez à une fondation d’utilité publique. Pourquoi ?
Je suis dans la continuité de mon engagement territorial en faisant cela. L’argent ne m’intéresse pas personnellement. Il m’intéresse seulement pour investir. Pour moi, il n’y a pas d’autre solution. Je peux vendre ou donner au personnel, aux cadres ou vendre à l’extérieur. Mais toutes ces solutions portent en elles des soucis futurs. Si je donne ou si je vends au personnel, ils auront nommément des actions et voudront peut-être un jour les donner ou les vendre. Si des actionnaires extérieurs investissent dans ces filiales, ce sera pour prendre des marques, des parts de marché. Dans une logique de continuité du projet social initial, je cherchais un moyen de figer l’actionnariat sur le territoire. Cela implique le don et permet que les bénéfices restent dans le groupe pour continuer à financer son développement.
Pourquoi ne pas transmettre vos parts à vos enfants ?
J’ai une fille qui voit bien l’attachement de son père à ce concept et à ce qu’il a fait pendant 40 ans, mais elle a 33 ans et est installée dans la vie, elle n’a pas besoin de cette activité. Ma fille a accepté de renoncer à son droit de réduction, c’est-à-dire qu’elle ne pourra plus contester l’affectation des biens que j’ai faite de mon vivant.
Pourquoi avoir choisi une fondation d’utilité publique pour ces dons ?
Il s’agit d’une fondation que l’on crée. Il y a 2 000 fondations reconnues d’utilité publique en France (Frup). Mais j’ai seulement dénombré quatre Frup actionnaires. Les Frup n’appartiennent à personne. Ce sont des personnes morales sans propriétaire, contrairement à une société qui est une personne morale mais qui a des actionnaires. Pour obtenir la reconnaissance de l’utilité publique, il faut l’onction du ministère de l’Intérieur. Cela fait trois mois que nous avons déposé nos statuts au ministère et cela devrait prendre entre 12 et 18 mois.
Le seul travail de la fondation sera de surveiller, comme un conseil de surveillance, que sa filiale est à même de lui verser chaque année les dividendes obligatoires prévus dans les statuts. Nous sommes accompagnés par le cabinet juridique Fidal. Je pense que l’on ouvre une porte intéressante d’abord au niveau du concept, mais peut-être aussi demain en termes de défense de sociétés qui ont des savoir-faire à protéger. Une fondation est forcément désintéressée, elle est forcément philanthropique. Voilà comment on peut garder la valeur et ancrer le capital sur le territoire. Cela donne un sens incroyable à l’entreprise. Cela donne une charge morale importante au futur PDG, Beñat Cazanave, qui est aujourd’hui mon bras droit. Qu’une fondation d’utilité publique soit propriétaire du groupe à 76 % donne une couleur et une orientation aux actions.
Comment avez-vous entendu parler de ce mécanisme encore très rare en France ?
Cela fait des années que je cherche une solution. Si je vends, pour moi ça ira très bien, mais que se passera-t-il pour l’industrie, pour les emplois locaux et pour le territoire ? Je suis d’abord tombé sur internet sur les statuts de la fondation Robert Bosch en Allemagne. On connaît tous Bosch, un des plus grands groupes industriels mondiaux. Il n’est pas en Bourse parce qu’il est détenu à 93 % par la fondation Robert Bosch. Le modèle m’intéressait donc j’ai regardé de plus près. En France, le précurseur est la fondation Pierre Fabre qui a 20 ans aujourd’hui. Je me suis aussi intéressé à d’autres modèles, comme celui de la première coopérative industrielle du monde, qui est le groupe coopératif Mondragon dans le Pays basque espagnol. Ça aurait aussi pu être une solution.
