Pourquoi avez-vous souhaité reprendre la main sur Vestal Group ?
Je suis le fondateur du groupe. Donc, évidemment, j'ai un attachement particulier et personnel à ce groupe, que je connais bien et dont je connais les ressorts pour le rendre performant. Vestal Group est une entreprise industrielle spécialisée dans la plasturgie, notamment le thermoformage et l'usinage de pièces plastiques techniques pour différents secteurs industriels, comme la naval, la défense, le bâtiment, l'électronique ou l'énergie. Historiquement, je suis parti d'une première société, Saric, que j'ai rachetée en 2010 pour constituer le groupe Vestal. À l'époque, elle faisait 5 millions d'euros de chiffre d'affaires. En douze ans, on l'a portée à 22 millions d'euros, avec une belle profitabilité, une équipe super engagée, super dynamique. En 2020-2021, on a aussi été lauréat du plan de relance France 2030, donc on était dans une très belle dynamique.
Que s'est-il passé en 2022 ?
Il y a eu une transmission qui s'est faite en 2022 dans une dynamique qui était extrêmement positive, dans une logique d'accélération du développement, en voulant s'appuyer sur une personne que l'on a estimé être complémentaire de l'équipe en place. Cette personne (Jean-Christophe Amard, NDLR) est entrée au capital et a pris la direction. Mais l'opération a été plus ambitieuse que ce qu'on voulait mettre en place au départ. En 2022, c'est finalement un fonds d'investissement, Aquasourça, qui a pris la majorité du capital avec ce manager, avec une participation de la banque publique Bpifrance.
Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné dans cette nouvelle organisation ?
Les managers arrivés dans le cadre de ce MBI n'ont pas insufflé la bonne culture dans notre PME. Ça a déstabilisé le groupe. La transmission de l'intangible, c'est-à-dire de la culture, des valeurs, de ce qui fait la cohésion du collectif qu'on avait bien construit, n'a pas fonctionné. La greffe n'a pas bien pris.
Ce qui m'a motivé pour revenir et mener une réorganisation assez drastique, c'est justement de reconstruire cette cohésion. De remettre en place les valeurs et la culture d'entreprise qu'on avait à l'époque, basées sur le mérite, la culture de la solution, de l'engagement fort des équipes, de la transparence. Ce sont des valeurs assez directes, assez simples, assez naturelles dans une culture PME avec son dirigeant fondateur. Et ça, ça s'était évaporé.
Quand vous parlez de "dérive", de quoi s'agit-il concrètement ?
C'est avant tout un sujet culturel. On a vu arriver une culture de grand groupe dans une PME. Ce dirigeant a installé autour de lui une cour de directeurs : directeur financier, DRH, directeur général, directrice R&D. D'abord, ça a coûté de l'argent. Ensuite, ça a désengagé les directeurs opérationnels des sites.
"J'avais installé une vraie culture entrepreneuriale de patrons de site. Quand vous mettez des directeurs au-dessus d'eux, ça casse cette culture"
Je rappelle que Vestal Group, ce sont quatre sociétés opérationnelles : Saric en Bretagne, Vercors dans les Rhône-Alpes, Agemo en Bourgogne et Axpro en Tunisie. Moi, j'avais installé une vraie culture entrepreneuriale de patrons de site. Quand vous mettez des directeurs au-dessus d'eux, ça casse cette culture. Et ça crée progressivement une dérive d'engagement, une dérive sur la rentabilité, sur le développement du chiffre d'affaires.
Or, dans une PME, tout est concentré sur le facteur clé de succès, qui est l'humain. Même dans l'industrie, ce qui fait tourner les usines, ce qui fait rentrer le business, c'est l'envie de réussir de chaque directeur, de chaque patron de site, de chaque chargé de projet. C'est l'humain qui fait la performance, rien d'autre. Dans une PME, chaque salarié est une personne clé. Et je tiens à ce principe : la finance doit servir l'industrie, et non l'inverse.
Comment s'est organisée la reprise du capital en 2025 ?
Ce qu'on a fait en 2025, c'est une réorganisation générale pour servir un projet. Le plus important, c'est le projet derrière. Les financiers, qui étaient majoritaires à hauteur d'environ 60 %, ont accepté que le fondateur et le management historique redeviennent les leaders du projet.
"Je tiens à ce principe : la finance doit servir l'industrie, et non l'inverse".
Le management et moi avons réinvesti. On a injecté 2,1 millions d'euros de capital dans l'entreprise. Les financiers ont aussi remis de l'argent, mais nous avons investi davantage, ce qui nous a permis de reprendre la majorité du capital. Aujourd'hui, le fondateur et le management historique détiennent 65 % du capital. Les 35 % restants sont répartis entre Aquasourça, Bpifrance et des personnes physiques.
En parallèle, on a restructuré la dette financière qui avait été mise en place dans le cadre du MBI de 2022. Aujourd'hui, le groupe a une dette financière nette égale à zéro. Nos fonds propres sont passés à 15 millions d'euros. On a donc un bilan très solide pour mener le projet industriel derrière.
Vous annoncez plus de six millions d'euros d'investissements industriels. Quel est l'objectif ?
Il faut faire attention : ce ne sont pas 6 millions d'euros en 2026. Ce sont plus de six millions d'euros répartis sur quatre à six ans. Il ne s'agit pas de se remettre à la page. On a déjà un outil industriel performant. En 2020 et 2021, on a investi 3,6 millions d'euros. On a donc déjà une base industrielle moderne.
L'enjeu, aujourd'hui, c'est d'aller chercher encore plus de performance. Il y a toujours des développements dans nos métiers, sur les process d'usinage, sur les process de thermoformage. Et compte tenu de la qualité de notre bilan, avec une dette nette à zéro et 15 millions d'euros de fonds propres, on a les moyens d'aller chercher un outil vraiment au top.
Où en est le groupe aujourd'hui sur le plan économique ?
Le chiffre d'affaires est stabilisé à 22 millions d'euros. Nous sommes 180 salariés. En un an, on a restructuré le montage capitalistique de 2022, désendetté le groupe, remis de la dynamique dans l'entreprise. On a déjà doublé l'Ebitda par rapport à 2024. La cohésion sociale a été retrouvée. Les indicateurs sont plutôt bons, donc on est satisfaits du travail accompli.
Vous lancez aussi un projet baptisé "Alignement". Que recouvre-t-il ?
C'est un sujet fondamental. Ma motivation pour revenir, ce n'était pas seulement de sauvegarder l'industrie que j'ai créée. C'était aussi de construire un projet d'alignement capital-travail.
Ça fait longtemps qu'on entend des discours politiques ou d'économistes qui, à mon sens, passent à côté du sujet. Pour moi, un des éléments fondamentaux pour créer de la cohésion sociale, c'est de réussir à construire un alignement d'intérêts entre le capital et le travail, entre les apporteurs de capital et les apporteurs de travail.
Nous avons donc créé une structure juridique spécifique, une Manco (une société holding, NDLR), qui détient les 65 % du capital. Cette structure a des actions de préférence et une mécanique qui permet que la surcréation de valeur aille aux travailleurs, c'est-à-dire aux salariés qui sont aussi actionnaires de cette Manco. On favorise l'actionnariat salarié. On cherche à faire en sorte que, dans le temps, la création de valeur par le travail et celle liée au capital soient justement réparties.
Quelle est désormais votre ambition pour Vestal Group ?
Maintenant qu'on a remis le groupe sur de bonnes bases, il faut le tourner vers les opportunités industrielles qui vont se présenter, dans des logiques d'acquisition ou de rapprochement. On va participer très activement à la consolidation du secteur. C'est un axe prioritaire de notre développement.
"Il faut qu'on ait une stratégie européenne"
Sur notre marché, celui du thermoformage et de la plasturgie, il y a de la consolidation à faire pour atteindre une taille critique. Aujourd'hui, on a une stratégie de développement quasi exclusivement française. Il faut qu'on ait une stratégie européenne.
Cela suppose de changer d'échelle ?
Oui, exactement. Il faut grossir dans le bon sens du terme. Acquérir un vrai statut d'ETI. Je dirais qu'à 80 ou 100 millions d'euros de chiffre d'affaires, on y sera. Donc oui, la vision, c'est bien d'aller chercher cela d'ici cinq à dix ans. Et la barre des 250 salariés sera passée assez vite.
