Les entreprises familiales sont-elles un modèle de croissance pérenne ?
Les entreprises familiales sont plus pérennes que beaucoup d’autres entreprises, parce qu’il y a une histoire et un vécu familiaux. Le Family Business Network s’exerce dans ce sens à projeter ces entreprises dans les changements de génération. En France, le taux de transmission entre la première et la deuxième génération n’est que de 20 %, en Allemagne, c’est 50 %, en Italie on est à 70 %.
La particularité des entreprises familiales, c’est que deux tiers d’entre elles se situent dans les territoires. Il est indispensable de mailler le territoire et de continuer à faire vivre les territoires. Les entreprises familiales créent des emplois, créent de la richesse. C’est important qu’elles se perpétuent et qu’elles puissent être transmises, comme nous l’avons fait chez Mauffrey. Et sans loi Dutreil, il n’y a pas de transmission possible. Le pacte permet de les inscrire dans la pérennité. Autrement, elles sont vendues. Et au sein de celles qui sont vendues, il y en a beaucoup plus qui disparaissent que lorsqu’elles restent dans les familles. Plus l’entreprise est importante, plus ce sont des fonds qui viennent se positionner. Avec des visions à cinq ans, dix ans au mieux.
Diriger en famille, c’est un avantage ou un inconvénient ?
Diriger en famille, c’est évidemment plus compliqué que diriger s’il n’y avait pas de famille. Mais j’ai dirigé cette entreprise avec trois frères et un père, j’avais 30 ans, ce n’était pas insurmontable.
En 2023, nous avons transmis la totalité de l’entreprise à nos enfants, ils sont huit. Et c’est Fabrice Grandgirard, qui était dans l’entreprise depuis 22 ans, qui a pris la présidence du directoire. Parce qu’on n’a trouvé personne dans la famille qui souhaitait reprendre. Ma fille avait la formation pour, mais gérer une entreprise est extrêmement chronophage. Elle a rencontré des femmes cheffes d’entreprises qui ont essayé de la convaincre mais elle n’a pas souhaité franchir le pas, peut être plus tard…
Mauffrey compte 5 000 salariés, en 2024 vous avez intégré 300 nouveaux collaborateurs. Avec quatre opérations de croissance externe cette année, et l’internationalisation de l’entreprise (le groupe réalise 720 M€ de CA dont 600 en France), le risque se pose-t-il finalement d’y perdre son esprit familial ?
C’est de la volonté du chef d’entreprise de maintenir la proximité avec les salariés, expliquer aux salariés et aux nouveaux collaborateurs les raisons pour lesquels on fait de la croissance externe, et de rappeler avec force l’importance des valeurs partagées au sein de l’entreprise, et notamment ses valeurs humaines. Nous nous sommes dotés d’un outil pour y parvenir, notre Academy a été pensée pour ça. C’est un moyen de ne pas s’éloigner du terrain. L’an dernier 3 960 collaborateurs y ont été formés, c’est une force.
