"Avant la crise, nous avions un volume et un chiffre d'affaires plus importants, mais multi-métiers. Notre secteur de base, c'est la climatisation, le chauffage et la ventilation, mais nous acceptions beaucoup de gros chantiers, parfois loin, et de réaliser des travaux de grosse chaufferie, ou de sanitaire. En 2008, nous avions 155 ETP, pour un chiffre d'affaires de 16 millions d'euros, avec une rentabilité assez faible, autour de 1 %.
En 2010, la crise
À partir de 2010, la crise s'est fait sentir dans le bâtiment, avec une contraction des marchés, dans le public d'abord, puis plus légèrement, dans le privé. Tout le monde s'est alors rabattu sur les marchés privés, y compris les majors, qui jusque-là ne faisaient que du public. C'est ça qui nous a posé problème, on a senti la crise par ricochet. Sans ça, on aurait sans doute pu continuer plus ou moins comme avant. Il a fallu commencer à se battre, pour obtenir les marchés et pour maintenir les marges, qui ont chuté de manière vertigineuse. On s'est retrouvé tout juste à l'équilibre, une position qui n'était pas tenable, à aucun point de vue. On a donc décidé de profiter de la crise pour retailler l'entreprise, en faire un nouvel outil, plus performant.
Nouvel ADN d'entreprise
La première étape, ça a été de replacer l'humain au coeur du projet d'entreprise, avec un postulat simple : chaque membre du personnel doit être libre de se réaliser au sein de l'entreprise. Avec les équipes, nous avons mis en place une nouvelle dynamique, en instaurant un passeport formation pour tous les salariés, une «google salle», dans laquelle les liens de subordination disparaissent, et où on peut tout se dire, ou une journée «vie ma vie», où chacun découvre un autre poste dans l'entreprise. Nous avons aussi mis en place des outils numériques, pour permettre une totale traçabilité au sein de l'entreprise. Le changement de culture a été progressif, mais en trois ans, nous avons fait basculer l'entreprise du XXème au XXIe siècle. Certains ne l'ont pas compris ou supporté, mais nous avons accompagné les départs, et accueilli de nouvelles personnes susceptibles de nous suivre dans ce projet.
Nouveau modèle économique
Ensuite, nous avons repensé le modèle économique, pour retrouver de l'efficacité, et créer de la valeur. Nous nous sommes recentrés sur nos points forts, la climatisation et le chauffage thermodynamique. Avant la crise, nous réalisions 80 % de notre chiffre sur des zones éloignées de nos deux sites, de Lille et Paris. En moins de trois ans, nous avons réussi à inverser cette tendance, en réactivant les réseaux là où nous sommes présents, et en quittant des clients qui nous proposaient des prix trop bas, ou avec qui les chantiers étaient toujours compliqués. C'est une décision difficile, qu'on ne prend pas à moins d'y être obligé. Notre chiffre a alors chuté à 11 millions d'euros annuels, mais notre rentabilité est passée à 2 %. En 2016, nous avons réalisé 13,5 millions d'euros, avec une rentabilité à 3 %.
Phase d'accélération
L'an dernier, NordClim a fêté son 50e anniversaire, et nous sommes entrés dans la troisième phase, l'accélération. La mécanique est bien réglée, on va pouvoir avancer pied au plancher, et tant mieux si ça coïncide avec la reprise. Mais même sans relance, nous sommes désormais bien plus performants qu'avant. Notre objectif, c'est d'atteindre les 20 millions d'euros de CA et les 230 ETP en 2020, avec une rentabilité à 7-8 % très rare pour une PME dans notre secteur. J'ai l'habitude de dire qu'une entreprise, c'est avant tout une aventure humaine, dans laquelle il faut prendre du plaisir ; il faut se rappeler que ce n'est pas que du business. La crise nous a contraints à nous remettre en cause, et ça a été une grande chance pour nous. À mes yeux, la crise a été un déclencheur, mais ce qui s'est produit ces dix dernières années, c'est un changement de monde, d'économie. Le système est en train de muer, et nous avons su évoluer avec lui."
