Le Journal des Entreprises : Vous êtes arrivé aux manettes de La vie Claire en 2002. L'entreprise réalisait alors 9 millions d'euros de chiffre d'affaires, 180M€ aujourd'hui. Quelles sont vos prévisions pour la suite de l'aventure ?
Benoit Soury : Avec 262 magasins dont 62 intégrés, en croissance de 23 % par rapport à l'année dernière mon objectif est simple : poursuivre une croissance équilibrée entre magasins intégrés et franchisés, qui constituent deux circuits de distribution différents. Nous allons continuer à faire grandir notre parc de magasins intégrés à raison de 10 à 15 par an. Nous arrivons au terme de la transformation du réseau puisqu'en 2015 nous avons ouvert 40 magasins, dont 9 intégrés et 31 nouveaux franchisés. Dans le même temps nous continuons à fermer des magasins de trop petite surface de moins de 100m² pour homogénéiser nos points de vente de l'ordre de 250 m².
Plus de 40 magasins en région parisienne, 33 à Lyon, une vingtaine à Grenoble, 8 à Marseille et d'autres répartis un peu partout sur le territoire. Quelles seront les futures implantations stratégiques alors que le territoire hexagonal est bien couvert ?
B.S. : En région lyonnaise, le 18 février dernier nous avons ouvert un magasin face à la mairie de Bron. Et bientôt au nord de Lyon, un magasin de plus grand format. Nous continuons à mailler le territoire français tout en allant pousser quelques pions à l'étranger. La Vie Claire compte trois magasins au Maroc, deux à l'Ile Maurice et deux à Beyrouth. Nous avons pris la décision d'avancer plus encore à l'étranger, nous sommes en phase d'exploration. L'avantage de cette démarche c'est que lorsqu'on est le premier entrant à l'étranger on donne le ton, on éduque le marché, et ça permet de travailler avec des producteurs de fruits et légumes.
Cette stratégie à l'export répond-elle à une contraction du marché intérieur ?
B.S. : Absolument pas ! L'année dernière le marché a connu 9 à 10 % de croissance, il progresse huit fois plus vite que le marché agroalimentaire traditionnel. Pour réaliser ces résultats nous avons multiplié les opérations de recrutement de nouveaux consommateurs par des campagnes de communication (un peu plus de 2 millions d'euros de budget par an) via des publicités à la télévision, de la distribution de produits gratuits incitant à se rendre en boutique. Car en effet, notre croissance est davantage portée par l'augmentation du nombre de consommateurs que par l'augmentation du panier moyen.
À la tête d'une ETI, vous trouvez du temps pour prendre la présidence d'Apicil (fin janvier 2016). Quelles ambitions personnelles cette prise de poste traduit-elle ?
B.S. : Je suis mandataire au sein d'Apicil depuis 4 ans dans le cadre d'une gestion paritaire. Les choses se sont faites simplement, le Medef m'a proposé de prendre la succession de Denis Gindre. Quant aux ambitions, elles sont au service d'Apicil, qui est le seul groupe de prévoyance régional. Ça vaut le coup de défendre cette particularité comme base de développement. D'un point de vue opérationnel, nous digérons la grosse opération de croissance via le rachat de Legal & General qui a fait passer Apicil à 2,2Md?, avec 1 Md? de fonds propres, 13Mds d'actifs sous gestion (trois fois plus qu'il y a cinq ans). Cette entreprise, on va continuer à la faire grandir, c'est ma seule ambition.
Le contexte entrepreneurial n'est pas partout très positif. Comment doit-on lire la fermeture de Place d'Échange, projet porté par la CCI et qui était destiné aux PME souhaitant augmenter leurs fonds propres ?
B.S. : Elle n'a pas trouvé son marché, qui n'allait d'ailleurs pas de soi. Historiquement il existe une frilosité des entrepreneurs à ouvrir leur capital pour accélérer leur développement. J'étais très favorable à Place d'Échange lorsque j'étais encore élu à la CCI mais en arrivant à maturité en 2015 ce projet a été confronté à une situation de marché compliqué. L'idée d'avoir une forme de cotation discontinue d'une valeur d'entreprise, comme dirigeant je pense que c'est une excellente chose. Bien sûr, on ne travaille pas pour avoir une valeur précise de son entreprise, mais obtenir régulièrement une forme d'appréciation de la valeur je suis convaincu que c'est un élément intéressant que pouvait proposer place d'Échange. Ce dispositif était très innovant, cherchait à capter un capital de proximité pour un public qui veut défiscaliser dans un investissement un peu plus risqué et de fait moins liquide... Enfin il n'y a pas suffisamment à Lyon d'expérience d'investisseurs. Il existe de belles structures d'investissements en fonds propres comme Siparex, Garibaldi, Hi Inov mais on ne compte pas autant de business angels qu'à Grenoble par exemple. Cette culture-là fait défaut. Enfin, ce projet porté par la CCI de Lyon n'a peut-être pas eu le temps de s'installer. Cette fermeture en tout cas ne traduit ni le manque de potentiel des entreprises du territoire ni un problème au niveau du capital développement.
L'aéroport et sa privatisation : des craintes ou des espoirs ?
B.S. : De la reconnaissance d'abord pour ceux qui ont su créer cette société aéroportuaire. Dix ans après, elle vaut au minimum 600/700 millions d'euros. Avoir su créer un tel patrimoine en aussi peu de temps avec le capital initial modeste (137k?) et qui bénéficie à la collectivité, je trouve ça assez fabuleux.
Qui devrait être l'opérateur ?
B.S. : À titre personnel je prône une mixité entre des fonds qui ont une vision moyen et long terme, et des opérateurs comme Vinci par exemple qui ont fait la preuve de leur capacité à gérer de grosses infrastructures dans le monde. Quant au grand méchant loup théorique que serait Aéroport de Paris je trouve que c'est se faire peur pour rien. Si ADP venait à prendre une participation, l'investissement serait tel qu'il chercherait à développer Saint-Exupéry et non à l'étouffer. Ensuite, ne nous trompons pas : ce ne sont pas les aéroports qui font venir les compagnies mais les passagers, donc Saint-Exupéry doit conserver un équilibre entre Air France et d'autres compagnies. L'aéroport réalise plus de 60 % des vols vers l'international puisque, par essence et avec le TGV, il est coupé du trafic intérieur. Je suis persuadé que nous allons petit à petit aller vers de plus en plus de vols transatlantiques ou vers l'Asie.
Concernant le Musée des tissus, la CCI pouvait-elle agir autrement que de dire " stop, on arrête les frais " ?
B.S. : Ce musée est porté par la CCI à bout de bras et de façon déficitaire depuis des années. Avec l'amputation budgétaire faite par l'État et la réduction de budget qui est imposée dans les trois années à venir, il n'y avait pas d'autres alternatives que de répartir la charge sur les autres acteurs. Un musée est un service public, il est dès lors normal d'interroger pour savoir qui peut se mettre autour de la table et y contribuer. La Région, la Ville, la Métropole et bien sûr l'État doivent y prendre part.
Quelles ambitions personnelles nourrissez-vous dans les années à venir au sein de la Cité, à la CCI et à la CCIR ?
B.S. : J'ai été élu pendant six ans à la CCI, vice-président pendant 4 ans, candidat battu... J'ai fait ma part de travail, la page pour moi est tournée et depuis avec une réunification CGPME/Medef. J'ai incarné une position Medef à un moment, c'est derrière nous et je me réjouis que l'on soit passé à autre chose. Quant à mes engagements avec la CCIR, je n'ai pas le temps de m'y consacrer. La Vie Claire est mon principal travail. J'ai pris un engagement puissant chez Apicil, j'ai aussi des engagements personnels dans les entreprises amies, sans oublier que je suis marié avec six enfants... J'ai de quoi m'occuper et n'ai aucune ambition à la CCIR.
On parlait de vous pour succéder à Bernard Fontanel au sein du Medef Lyon-Rhône...
Le « on » avait tort. Aujourd'hui on a un vrai Medef de terrain, un président de propositions, l'entente entre nous est super, Laurent Fiard rend fier d'être au Medef.
Propos recueillis par Audrey Henrion
