Vous êtes titulaire de la Chaire Entrepreneuriat Familial et Société d’Audencia. Comment est née cette chaire ?
C’est à la demande du territoire, en 2013, que nous avons créé cette chaire. Les entreprises familiales sont venues nous voir, ici, à Audencia, principalement autour de deux questions qui les préoccupaient. La première avait pour thème : comment garder les centres de décisions sur les territoires, à travers la problématique de la transmission familiale. La seconde question tenait à l’attractivité des entreprises familiales. Elles ont souvent des difficultés à recruter des managers et des cadres dirigeants, qui préfèrent Paris ou l’international. Ce qui les fragilise, pour se pérenniser et croître. Par ailleurs, c’est un fait : les jeunes, aujourd’hui, ont du mal à se projeter dans l’entreprise familiale pour des tas de raison. Selon nos statistiques, on voit que le taux de transmission, entre la première et la seconde génération, se situe autour de 25 à 26 %, et ce taux chute, entre 13 et 16 % entre la deuxième et la troisième génération. Celles qui passent la quatrième génération sont une denrée rare. C’est pour cette raison que nous avons mis en place une formation pour les futurs jeunes dirigeants d’entreprise familiale. Émilie Giffard, Henri, Laurent et Frédéric Devorsine ont suivi cette formation, par exemple.
La succession est un moment difficile ?
On peut se dire que c’est un rôle fabuleux de se positionner à la suite de son père ou de sa mère. Dans l’imaginaire collectif, on voit le successeur comme un héritier. Mais quand on étudie ce qui se joue dans la succession, on s’aperçoit que le rôle de successeur est un rôle de composition difficile. Pourquoi ? Parce qu’il faut montrer que l’on est légitime à occuper la place de son père ou de sa mère, et, en même temps, faire son propre chemin au sein de l’entreprise en tant que leader. Si on veut que les entreprises familiales soient pérennes et se développent, il faut que le successeur soit un véritable entrepreneur. C’est là que l’on intervient. Ces jeunes doivent prendre l’entreprise familiale comme une ressource, et osent la développer, la transformer, l’adapter à leur époque. On agissant ainsi, on arrive à motiver les jeunes, et à leur donner envie de revenir dans l’entreprise familiale.
Qu’est-ce qui se joue dans la transmission ?
L’entrepreneur, qui va transmettre à son successeur, doit accepter que ce qui est l’œuvre d’une vie soit challengé, bousculé, remis en questions, par la nouvelle génération. Ce qui se joue, ce sont des tensions, des tensions entre tradition et innovation, entre continuité et changement. Et, en même temps, au niveau du leadership, se jouent des tensions entre contrôle et autonomie, entre dépendance et indépendance, par rapport aux parents. On observe un mélange de gratitude et de reconnaissance par rapport au passé, et en même temps la nécessité de s’affirmer, de diverger, pour pouvoir affirmer sa propre personnalité. Pour qu’un jeune successeur se sente bien, il doit s’émanciper, imposer sa marque. C’est au carrefour de ces deux foyers de tension que l’entreprise familiale arrive ou pas, à perdurer dans le temps et à prospérer. Il faut accepter le conflit et trouver des forces pour les résoudre. Pour le dirigeant qui lâche les rênes, il faut admettre que partir, c’est douloureux. Il est important qu’il prépare un plan de succession, avec des étapes, qu’il présente son successeur à son réseau relationnel. Il doit aussi élaborer un après, un plan de retraite où il s’investira dans de nouvelles activités : création d’entreprise, de fondation, parrainage, rôle de business angel… Il est très difficile de passer de l’action à l’inaction pour un chef d’entreprise. À 65 ans, beaucoup sont encore en pleine forme !
