Comment le groupe Cougnaud se porte-t-il aujourd’hui ?
Antoine Loiseau : Nous sommes solides sur les fondamentaux et l’entreprise montre sa résilience dans un moment compliqué pour le secteur du bâtiment en particulier. Mais l’industrie résiste, ainsi que la logistique. Nous avons bouclé l’année 2024 à 344 millions d’euros de chiffre d’affaires et 1 500 collaborateurs. La location de modules est devenue majoritaire dans notre chiffre d’affaires, tandis que la vente de bâtiments pérennes pèse pour environ 150 millions d’euros. Notre parc de location compte 72 000 modules et nous disposons de onze agences commerciales et d’exploitation. Nous avons également une plateforme logistique à Beaucaire, dans le Gard. Tout ce dispositif garantit la réactivité partout sur le territoire français. Nous nous fixons comme objectif 400 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 2027, ainsi qu’une réduction de 30 % de notre empreinte carbone.
Cougnaud vient d’opérer une importante croissance externe, avec l’acquisition du francilien Louange. Comment cette acquisition s’intègre-t-elle au sein de la stratégie du groupe ?
A. L. : Louange est un leader français de la logistique de chantier. Le groupe met en œuvre et opère les installations provisoires d’un chantier : préparation de site (accès, palissades, réseaux et branchements provisoires), implantation et gestion des bases vie, contrôle d’accès et signalisation, gestion des flux et des livraisons, propreté et tri-valorisation des déchets, jusqu’au repli de chantier. Le groupe compte environ 450 collaborateurs pour plus de 45 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec des implantations à Paris, Lyon, Bordeaux et Rennes, et un déploiement prévu dans les grandes métropoles. C’est parfaitement complémentaire de Cougnaud : nous concevons et produisons des espaces pérennes et temporaires (vente et location) pour les chantiers. Louange opère donc avant et après nous ; cela étoffe notre offre et étire notre chaîne de valeur. Ensemble, nous proposons une chaîne continue du premier coup de pelle à la seconde vie du bâtiment, avec un interlocuteur unique, des délais et coûts mieux maîtrisés, plus de sécurité et de circularité. Louange conserve sa marque et vient renforcer notre couverture nationale, en parfaite cohérence avec notre plan 2027. Avec cette acquisition, le groupe atteint quasiment 2 000 salariés.
Quelle est la tendance de fond pour votre business aujourd’hui ?
Christophe Cougnaud : Nous sommes passés d’une entreprise purement industrielle à une entreprise mixte, à forte offre de services. L’ingénierie financière, portée par Antoine Loiseau grâce à son expérience de directeur administratif et financier, est importante dans notre modèle économique. Elle nous permet de coller à l’usage réel des bâtiments, qui est beaucoup plus agile aujourd’hui.
C’est-à-dire ?
C. C. : Notre métier change énormément depuis quelques années. C’est une mutation profonde du monde du bâtiment, comme l’a connue il y a vingt ans le secteur de l’automobile, par exemple. L’usage commence à prendre la priorité sur l’achat. Aujourd’hui, on ne construit pas forcément pour trente, cinquante ou cent ans, mais parfois juste pour cinq, dix ou quinze ans. Dans la construction modulaire, on fabrique, on loue, mais on recycle aussi, on réemploie, on rétrofite, et on propose la reprise. Et on innove pour garder un temps d’avance, et être de plus en plus éco-responsable.
Quels sont vos moyens justement en termes d’innovation ?
C. C. : Notre bureau d’études compte une centaine de spécialistes dans les domaines de la structure, du thermique, de l’acoustique ou des fluides. Ceci nous permet d’être concepteur, constructeur, maître d’œuvre, tout en associant des architectes extérieurs si le projet l’exige ou s’il nécessite des compétences très spécifiques. Récemment, pour le ministère des Armées, pour un bâtiment lié à l’activité de cybersécurité, nous avons travaillé avec des co-traitants, tout en pilotant la maîtrise d’œuvre. Cette intégration rassure nos clients et sécurise l’exécution.
Qui sont vos clients ?
A. L. : Nos clients sont dans l’industrie, le monde du BTP, ainsi que les collectivités et organismes publics. Notre offre de services est une offre de proximité qui s’appuie sur un maillage national. Nos agences opèrent efficacement en région, dans un rayon d’environ 250 km autour de chacune d’elles, ce qui nous permet d’honorer des contrats-cadres homogènes partout en France, comme celui que nous venons de décrocher avec EDF pour accompagner la construction de l’EPR 2. C’est d’ailleurs une très grande fierté pour nous et nos équipes d’avoir remporté ce contrat.
Vous parlez de réduire de 30 % votre empreinte carbone ; comment abordez-vous concrètement cet objectif ?
A. L. : Nous menons une analyse du cycle de vie (ACV) sur nos bâtiments depuis 2020 : on mesure l’empreinte carbone de bout en bout (matériaux, fabrication, transport, usage, fin de vie). Nous avons déjà beaucoup décarboné les structures, avec des bétons bas carbone (Cougnaud est actionnaire minoritaire d’Hoffmann Green Cement, NDLR), des ossatures bois, des aciers issus du recyclage. Désormais, le principal gisement de gains se situe dans les équipements techniques, plus durs à renouveler : chauffage-ventilation-climatisation (CVC), électricité et réseaux. Notre priorité est donc de les concevoir pour qu’ils soient démontés et réemployés. En parallèle, on élargit la palette de matériaux biosourcés (isolants à base de fibres végétales, bois, revêtements à faible impact) là où c’est pertinent, et on standardise, ce qui réduit les délais, les coûts et le carbone.
Quelle est la marque de fabrique du groupe Cougnaud ?
C. C. Une réputation de sérieux bâtie dans la durée : qualité, conformité, délais tenus. C’est essentiel avec un mode constructif modulaire encore parfois mal appréhendé, et pourtant performant, avec des délais de construction imbattables et une souplesse d’usage et de réemploi unique. Nous sommes aujourd’hui le leader français sur ce marché.
L’arrivée de la 3ᵉ génération change-t-elle la relation avec les équipes et les clients ?
A. L. : Oui, car elle installe le temps long. Pour nos collaborateurs comme pour les donneurs d’ordre, nos clients, c’est un signal de stabilité. Ce type d’engagement de long terme d’un membre de la famille consolide la gouvernance pour les années à venir.
Une nouvelle direction opérationnelle est désormais aux manettes de l’entreprise et rend compte au comité de direction, où siègent les quatre frères qui ont longtemps dirigé ensemble l’entreprise. Comment les décisions se prenaient-elles à quatre ?
C. C. : Historiquement, à quatre, nos décisions se prenaient au consensus. On se voyait chaque semaine, et s’il y avait " trois contre un ", on ne tranchait pas. On remettait le sujet à la semaine suivante, chacun prenait le temps de réfléchir, d’ajuster sa position, et on revenait jusqu’à l’unanimité. Il n’y avait jamais de décision solo, ni de " droit du plus âgé ", sur les investissements, les recrutements, les orientations stratégiques. Cette manière de faire vient de notre enfance passée ensemble : mêmes écoles, même club de foot, déjeuners chez nos parents jusqu’à 25-30 ans, vacances en commun. Il y a beaucoup de pudeur dans notre famille, mais cela n’empêche pas que l’on se comprenne sans grands discours. C’est ce ferment familial qui est à l’origine de notre culture de l’unanimité dans nos décisions. Aujourd’hui, on garde cet esprit du consensus au conseil d’administration, où siègent Antoine Loiseau et Emma Cougnaud. L’actionnariat est aujourd’hui à 100 % familial, mais une réflexion est menée pour ouvrir le capital aux salariés, par exemple. D’autres entreprises familiales, comme Charier, l’ont fait.
