À Strasbourg, Soprolux (37 salariés, 15,70 M€ de chiffre d’affaires en 2025), PME familiale spécialisée dans le négoce de produits agroalimentaires, est en phase finale de transmission de son capital à la nouvelle génération et s’apprête à en achever le processus dans les prochaines années. À la tête de l’entreprise, Stéphanie Peuron-Dolez, directrice générale depuis 2017, incarne cette reprise progressive, engagée par son père, Marius Peuron, qui conserve aujourd’hui une participation minoritaire, autour de 30 %.
« Un jour, j’ai posé la question à mes enfants : vous reprenez ou on vend ? », raconte le fondateur, qui a amorcé concrètement la transmission à partir de 2010, à l’approche de ses 60 ans. "La transmission, ça se prépare sur des années, pas en urgence", ajoute-t-il.
Une cession étalée pour optimiser fiscalement l’opération
Plutôt qu’une transmission en bloc, Soprolux a opté pour un transfert progressif des parts. Le capital est cédé en plusieurs étapes sur plus de dix ans, permettant de mobiliser à chaque fois les abattements fiscaux en vigueur sur les donations de parts sociales.
À l’époque, sous la présidence de Nicolas Sarkozy, le dispositif permet de transmettre jusqu’à 150 000 euros de valeur de titres par enfant et par parent tous les dix ans, en franchise de droits. Un seuil aujourd’hui ramené à 100 000 euros sur une durée de quinze ans. « On a procédé en plusieurs fois », explique Marius Peuron. Résultat : une transmission largement optimisée, avec un coût fiscal limité.
Une première cession de parts avait déjà été engagée dès les années 1990, dans un contexte de faible valorisation de l’entreprise. « Ça ne valait rien », rappelle le dirigeant. Un point d’entrée opportun, qui a facilité la suite du processus.
Former en interne avant de transmettre la direction
Au-delà du capital, la transmission s’est jouée sur le terrain. Stéphanie Peuron-Dolez est entrée dans l’entreprise en 1999, en alternance en comptabilité, et y a construit l’essentiel de son parcours avant d’accéder à la direction en 2017. La montée en compétences se fait progressivement. « On a longtemps fait les salaires ensemble avec mon père », explique-t-elle, évoquant les premières responsabilités transmises, avant d’élargir son périmètre à la gestion globale.
La répartition des rôles s’organise par spécialisation : Stéphanie Peuron-Dolez pilote aujourd’hui la direction et les fonctions administratives, son frère David les achats et la relation clients, tandis qu’Emmanuel supervise la logistique et la maintenance. Tous trois ont intégré l’entreprise sur la durée.
Un cadre structuré mais sans montage complexe
Pour accompagner la transmission, l’entreprise s’appuie sur des conseils externes : chambre de commerce et d’industrie, expert-comptable et cabinets spécialisés. L’entreprise a abandonné en revanche certaines structures intermédiaires, comme une holding créée un temps, jugée inadaptée. Elle a adopté en parallèle le statut de SAS, plus souple pour organiser la répartition du capital.
Une nouvelle génération confrontée à un environnement plus dur
Si la transmission s’est opérée sans rupture, les conditions d’exploitation ont toutefois changé. Dans un secteur à faibles marges, Soprolux doit absorber une hausse continue de ses coûts. La facture d’électricité a doublé en quelques années, passant d’environ 40 000 à près de 80 000 euros annuels. Le carburant, utilisé pour une flotte de livraison quotidienne, pèse également sur les charges. « On n’a pas le choix, il faut réduire les frais généraux », résume Marius Peuron.
La transmission n’est toutefois pas achevée. Le fondateur prévoit de céder le solde de sa participation à court terme, afin de finaliser le passage de relais. Une dernière étape qui doit entériner définitivement le basculement vers la nouvelle génération, dans un contexte économique plus exigeant.
