Collectif, collaboration, cohésion... La Culture du « co », c'est un peu la marque de fabrique des start-up. C'est ce qui fait leur force et ce que les entreprises plus traditionnelles doivent inévitablement adopter pour espérer marcher dans leurs pas. Bref, avoir la « start-up attitude » passe par la mise en place d'un management plus collaboratif.
Une hiérarchie aplatie
Pour y parvenir, la première étape est de réduire autant que faire se peut les strates hiérarchiques. « Dans les start-up, la norme est à l'aplatissement de la hiérarchie. Chaque membre d'une équipe a une forme d'autonomie plus large, un poids dans la prise de décision plus important et cela se traduit par des circuits plus courts de prise de décision. C'est ce qui créé d'ailleurs l'agilité de ce type d'organisation », explique Benoît Bazzocchi, CEO et fondateur de la plateforme de crowdequity SmartAngels et fin connaisseur des start-up. « Malgré notre croissance et le fait que nous ayons aujourd'hui 140 salariés, nous avons réussi à conserver cet organigramme très aplati. Un collaborateur chez nous a au maximum une strate hiérarchique entre lui et la direction. Cela facilite la communication et la prise de décisions et en cas de problème, nous sommes du coup plus réactifs. En grandissant, il faut certes structurer mais sans tomber dans les lourdeurs des grandes sociétés qui empilent les strates hiérarchiques et qui ont du coup des collaborateurs qui ont du mal à comprendre le message de la direction. Chez Amiltone, nous essayons de conserver cette proximité avec nos collaborateurs », illustre Jérémy Mastnak, dirigeant associé d'Amiltone, une PME spécialisée dans l'ingénierie industrielle et les systèmes d'information.
Déléguer et rendre autonome
Une fois la hiérarchie réduite à sa plus simple expression, il vous sera ainsi plus facile de développer l'autonomie de vos salariés en les responsabilisant et en leur accordant votre confiance. « Les dirigeants de PME ont souvent du mal à déléguer. Or, c'est la base de l'esprit start-up. Il faut être capable de responsabiliser, donner de l'autonomie et faire confiance. Le contrôle retire tout ce qui fait l'essence même d'une start-up. Les dirigeants de PME qui souhaitent faire évoluer leur management dans ce sens doivent donc comprendre que la personne à qui ils vont confier une tâche est le mieux placé pour la réaliser », commente Garetty Ferreira, fondatrice de l'Agence pour l'entrepreneuriat féminin. « Il faut laisser le maximum d'autonomie aux salariés. Cela ne veut pas dire que tout le monde va faire ce qu'il veut. Cela veut dire que tout le monde doit partager la vision de l'entreprise. Une fois que cette vision est partagée, que les collaborateurs sont responsabilisés par rapport à cette vision et aux objectifs, alors ils deviennent autonomes et peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes pour participer au développement de l'entreprise. Bref, cela permet de donner du sens au travail », abonde Benoît Bazzocchi.
Chez SmartAngels, les salariés n'ont, par exemple, pas d'horaires fixes. « Cela ne veut pas dire qu'ils travaillent moins, mais qu'en fonction de leur organisation personnelle, ils peuvent arriver plus tard et partir plus tard ou à l'inverse commencer plus tôt pour finir plus tôt. Idem pour les vacances, nous laissons nos collaborateurs s'organiser en fonction des équipes », explique Benoît Bazzocchi. « Pour ne pas perdre la flexibilité d'une start-up, le patron de Netflix a simplifié il y a quelques années les règles. La seule règle est désormais : « Agissez dans le meilleur intérêt de Netflix ». Et ça fonctionne, les salariés font attention aux notes de frais comme s'il s'agissait de dépenses personnelles. Quand les salariés sont responsabilisés il n'y a pas besoin de règles. Les règles freinent l'entreprise et sont en général édictées pour 5 % de salariés irrespectueux. Netflix a résolu le problème. Ils ne gardent que les meilleurs », conclut Adrien Tsagliotis, auteur du livre " Start-up attitude - Adoptez l'esprit start-up pour faire du business autrement ".
