C : Bonduelle : «Il faut des innovations de rupture»

Dans un contexte difficile, qu'est-ce qui explique aujourd'hui que le groupe Bonduelle enregistre une hausse de CA au premier semestre de+3,5%?


Nous avons effectivement enregistré une hausse de 3,5% à taux de change constant et+1% à euro courant sur le premier semestre de l'exercice 2009-2010. Dans cette progression, il y a eu à la fois de la croissance interne et externe au Canada, en France ou encore en Belgique. Nous avons aussi 15% de croissance du résultat opérationnel en euro constant et 10% en euro courant. Les marchés sur lesquels nous nous situons ne sont pas dynamiques tant en conserve, en surgelé et tant à l'Ouest qu'à l'Est. Nous arrivons cependant à gagner des parts de marché. En ce qui concerne notre résultat, nous avons attaqué tout le bas du compte d'exploitation depuis un an et demi. Ce grand plan, que l'on appelle en interne plan de compétitivité durable, consiste à tailler dans les frais généraux, de structure. On s'était fixé en trois ans de faire une économie annuelle de 30M€. À fin décembre2009, on en est à 16M€. Le déficit de marge commerciale a ainsi été compensé par ce plan de compétitivité et par le gain de parts de marché.




Vous parliez de croissance externe, où en sont vos positions en Amérique latine avec le Brésil, en Europe de l'Est avec l'Ukraine et en Italie avec Bergame?


Depuis ces dix dernières années nous avons très fortement accéléré notre internationalisation et cela ne s'arrêtera pas. Nous avons investi en Amérique du Nord et nous continuons de le faire depuis 3ans avec l'acquisition d'actifs de deux sociétés canadiennes, Omstead Foods et Family Tradition. En ce qui concerne l'Europe de l'Est, nous venons d'acquérir un kolkhoze en Ukraine le 22février dernier. Nous attendons encore le permis de construire. C'est encore plus long et lent au niveau administratif qu'en Russie. Nous devrions, nous espérons, l'avoir pour le mois d'avril afin d'être prêt pour la campagne de récoltes de 2011. Le terrain et l'usine d'Ukraine représentent un investissement global de 25M€. Le cas brésilien, lui, est différent. On est beaucoup moins lié au calendrier car on y cultive toute l'année. L'usine est bien avancée. On espère qu'elle sera mise en service au mois d'août. La marque Bonduelle y est bien connue avec positionnement haut de gamme. En produisant dans le pays, on pourra avoir des positionnements prix «coeur de marché» au Brésil qui est un gros marché de conserves et de surgelés. Il y a aussi eu l'Italie en décembre2009 avec Bergame et la nouvelle usine. Grâce à cet investissement de 20M€, nous aurons une des plus grandes usines de salade de 4e gamme d'Europe.




Est-ce qu'à terme l'Asie fait partie de vos plans?


Il est clair que Bonduelle a une vocation mondiale donc, à terme, oui nous serons en Asie. Par contre on se situe sur du moyen terme. Le monde, en faisant abstraction de l'Asie, n'est plus vraiment le monde. Nous avons des observateurs permanents en Inde et en Chine, ils y font des essais agricoles. Nous sommes vigilants sur ce qui va se passer dans notre métier. Je pense cependant qu'il ne faut pas courir trop de lièvres à la fois. Si on se disperse on s'épuise. On est déjà sur beaucoup de fronts.




Votre croissance externe a été principalement portée par l'international. Cependant, vous venez d'acquérir au niveau national l'entreprise France champignon. Qu'attendez-vous de cette acquisition? Pourquoi aviez-vous abandonné le projet en 2002?


C'est vrai que notre croissance externe est et sera portée par des acquisitions à l'international. Cela faisait 7 ans, depuis l'acquisition de l'entreprise Caugant dans le Finistère, que nous n'avions pas enregistré une opération de rachat en France. Nous avions effectivement regardé cette entreprise de près en 2002-2003. À l'époque, l'énorme investissement agricole, les fermetures d'usines à prévoir nous ont fait reculer devant l'obstacle. Entre-temps, un financier a fait presque cela à notre place et l'on savait aussi qu'un jour cette affaire allait repasser devant nous. On est dans un métier que l'on connaît au niveau de l'outil industriel. En matière logistique, il n'est pas non plus compliqué d'additionner des boîtes de petits pois et des boîtes de champignons. C'est une entreprise qui pèse 200M? de CA, 1.500 personnes, 6 usines, nous devons les intégrer. Cette 8e filiale du groupe, officielle depuis le 1eravril, va aussi avoir beaucoup de passerelles avec les autres filiales. Pour toutes ces synergies, nous avons donc décidé de revenir en France pour notre croissance externe.




La loi de modernisation de l'économie (LME) et la conjoncture difficile ont-elles rendu encore plus conflictuelles les relations entre distributeurs et industriels?


C'est un sujet délicat. On a eu une année 2009-2010 particulièrement difficile. Si on refait le film 2008, 2009 et 2010, il y a eu une inflation vertigineuse concernant les produits alimentaires en 2008 et qui, au contraire, ont subi une déflation à partir de l'été 2009. Il se trouve, que dans notre cas, nous avons été pris complètement à contre-pied par des hausses vertigineuses sur nos emballages métalliques pour notre campagne 2009. Nous étions donc complètement à contre-courant. Nous avons eu une inflation énorme sur une de nos matières consommables avec nos emballages métalliques au moment où tout baissait. La grande distribution a refusé à ce moment-là des augmentations de tarifs qui étaient pourtant fondamentalement nécessaires en conserve ne serait-ce que pour répercuter réellement l'augmentation du coût de nos emballages métalliques. Ça a été du coup très difficile. Tout ça s'est passé sur un fond de crise et sur fond de LME. Nous sommes à la deuxième année de la LME. Est-ce que cela a été plus dur ou facile qu'avant
, j'ai envie de dire que c'est pareil. Les relations industrie-commerce en France ne sont pas conflictuelles, mais il s'agit plutôt d'un rapport de force évident. Il faut aussi savoir que beaucoup de choses demandées par les industriels n'ont pas été adoptées dans la LME. De plus, le fait de pouvoir, par la loi, répercuter la totalité de ces fameuses marges arrières au consommateur, ce qu'elle interdisait avant, permet l'accessibilité des produits de marque au consommateur. Cela provoque, en revanche, la diminution de la rentabilité à la revente de ces produits par le distributeur. Cela pousse encore plus les distributeurs à développer leurs propres marques de distributeurs (MDD). Le salut n'existe donc que pour les marques nationales très fortes dont un magasin peut difficilement se passer. Je pense que Bonduelle et Cassegrain en font heureusement partie. Aujourd'hui, il faut vraiment que le consommateur réclame des marques, afin qu'elles génèrent du trafic en magasin, pour que le distributeur les garde dans ses rayons.




Le lancement de nouveaux produits est donc plus difficile?

Il faut que cela soit de vraies innovations. Avant, il y avait beaucoup d'extensions de gammes, beaucoup de lifting, beaucoup de «fausses innovations». Si ce sont de véritables innovations il n'y a aucun problème. Notre gamme vapeur, qui était une innovation réelle, est entrée très vite dans les rayons des magasins. Cela montre aussi que l'on arrive à faire des produits innovants même dans un métier comme la conserve. Il faut de vraies innovations de rupture y compris dans des métiers comme le nôtre pour que cela fonctionne.


En temps de crise, on a eu la fâcheuse habitude de mettre les patrons de PME d'un côté et ceux des grands groupes de l'autre. Comment vous positionnez-vous?


Aujourd'hui, je ne sais pas à quelle catégorie nous appartenons. Il y a une nouvelle définition d'entreprise en France qui s'appelle l'ETI (entreprise de taille intermédiaire) à laquelle nous n'appartenons pas. Il paraît que l'on est trop grand pour ça. On n'est plus une PME, ni une ETI. Cela veut donc dire que nous appartenons par défaut au groupe des grandes entreprises. Pourtant, je pense qu'une entreprise qui fait 1,5Md€ de CA et une autre qui en fait 50Md€ ne jouent pas dans la même cour. J'avoue aussi que je préférerais être taxé de PME. Par les temps qui courent, elles ont plutôt meilleure presse que les grandes entreprises. Non, réellement, il y a des différences énormes entre nous et des groupes comme Total ou Accor. Étant une entreprise familiale, nous sommes d'un point de vue culturel dans le camp des PME. Sachant en plus, que dans notre métier nous sommes atypiques. Les PME sont souvent spécialisées dans les marques distributeurs et les grands groupes sur leur marque forte et nous, nous faisons les deux (40% de MDD). Ne respectant pas les seuils, cela ne nous donne pas droit à des subventions Oseo. En même temps nous ne sommes pas suffisamment grands pour faire du lobbying dans les ministères. Cependant, on arrive quand même à s'en sortir avec nos petits bras!




Qu'est-ce qui explique le fait que vous vous en sortiez avec vos petits bras justement?


Je pense qu'on a été prudent. C'est pour cette raison que l'on n'a pas eu à demander de l'aide. Je fais notamment référence à tous nos financements. Le début de la crise a été une crise de liquidité et de financement. Depuis l'an 2000, nous avons travaillé au reclassement de notre dette. D'une dette qui était très court terme, nous sommes passés à une dette très long terme. Nous avons ainsi décidé de loger une grande partie de nos endettements aux États-Unis auprès de compagnies d'assurance et non de banques. Ces compagnies acceptent de raisonner à très long terme, c'est du douze ans. Nous avons aussi réalisé à deux reprises, en 2007 et en 2009, des émissions d'obligations à bons de souscription, tout ça pour des montants très significatifs. Au moment de la crise où le manque de liquidité avait atteint son sommet, nous avons ainsi eu de la chance d'avoir de l'endettement confirmé à long terme et de ne pas faire la course aux subventions. On a clairement eu de la chance de le faire avant la conjoncture difficile.




La crise peut-elle aussi apporter des opportunités dans l'agroalimentaire?


Dès le début de la crise, j'ai dit qu'elle allait créer des opportunités pour Bonduelle. Nous sommes dans un métier très lourd en financement. On doit financer nos stocks car on n'a pas trouvé le moyen, sauf au Brésil, d'aller faire pousser des petits pois en plein mois de janvier. À fin juillet, on a un an de stock de petits pois. Il faut donc financer ces stocks. Des gens qui n'auraient pas reclassé leurs dettes ou ayant subi le moindre avatar, voudraient jeter l'éponge. Pour autant, pour saisir ces opportunités encore faut-il avoir les ressources financières et les ressources humaines suffisantes. On parle souvent de finances et moins souvent d'hommes, c'est cependant l'addition des deux qui permet de saisir ces fameuses opportunités. Ça a été le cas avec France Champignon. Il y a, pour rien cacher, en permanence chez nous trois-quatre dossiers d'acquisitions.




Y a-t-il eu un cap de passé au niveau de vos effectifs avec l'intégration de France champignon?

Avec l'intégration de France champignon, en saison on sera 10.000équivalents temps plein. Cela fera 25 ans que je suis chez Bonduelle, il n'y a pas un an où on n'a pas franchi un palier. Si je reviens une vingtaine d'années en arrière, notre premier congrès de l'encadrement rassemblait 90 personnes. À l'heure actuelle, il y a plus de 1.000cadres dans l'entreprise. Je suis, aujourd'hui, dans l'impossibilité de connaître tous les cadres mais je ne sais pas précisément quand nous avons franchi cette étape.